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K是S化妝品廠(chǎng)的創(chuàng )業(yè)元老兼營(yíng)銷(xiāo)副總?；瘖y品從山寨小廠(chǎng)模枋起家，經(jīng)過(guò)十多年的穩健發(fā)展，在省內、外三、四級市場(chǎng)取得較高的市場(chǎng)份額，先后獲得市、省著(zhù)名商標，加上現代化的新廠(chǎng)房新近落成，S廠(chǎng)和老板也漸牛氣逼人起來(lái)。常言道：共患難者，共富貴難有。事業(yè)蒸蒸日上，S老板對于倚著(zhù)開(kāi)創(chuàng )業(yè)務(wù)之功，終日無(wú)所事事左點(diǎn)右劃，拿著(zhù)近半營(yíng)銷(xiāo)人員薪水的K，生起生厭之心，動(dòng)了殺驢御磨的主意。到了年終盤(pán)點(diǎn)，S老板向K提出業(yè)績(jì)不理想，不能給K年終獎勵，并不能與之續約。K知S老板有過(guò)橋抽板的主意。于是辭職離去。

母廠(chǎng)“封殺”離開(kāi)的人員，引起離去員工激憤和偏激，從而造成彼此傷害

K自恃經(jīng)營(yíng)化妝品十多年，深知化妝品經(jīng)營(yíng)之道，與代理商感情甚篤，創(chuàng )業(yè)應有更大作為，于是自創(chuàng )O公司。O公司產(chǎn)品悉數利用原廠(chǎng)供應商提供的瓶、管、各種包材，生產(chǎn)的品名、價(jià)格、包裝、定位、政策與S沒(méi)有多少差異?？蛻?hù)則全面針對S為目標。S老板知悉后即向采購經(jīng)理和新?tīng)I銷(xiāo)總監密授封殺令。采購經(jīng)理向所有代理商提出如發(fā)現與K合作，S廠(chǎng)將停止與其合作。營(yíng)銷(xiāo)總監同樣通知所有代理商如與K合作，S廠(chǎng)將停止其代理合同。K的生產(chǎn)和招商頓受影響。K知情后，極為惱火，于是將S廠(chǎng)財務(wù)欠款情況悉數告訴供應商，讓供應商減少給予S廠(chǎng)信用，并加緊向S廠(chǎng)追討欠款，造成S廠(chǎng)資金和物料供應緊張，生產(chǎn)延后，產(chǎn)品供應-全球品牌網(wǎng)-大受影響。另一方面又將S廠(chǎng)對客戶(hù)不均的政策盡數公告，讓受刻薄對待的代理商向S廠(chǎng)追討不公，產(chǎn)生不滿(mǎn)。一時(shí)間，S廠(chǎng)立即受到供、銷(xiāo)雙向夾擊，供銷(xiāo)渠道不滿(mǎn)，怨恨滿(mǎn)天，一遍混亂。采購經(jīng)理和銷(xiāo)售總監窮于應對，得到了傷人不成反自傷的結局。

這是一起我們身邊時(shí)常發(fā)生的母廠(chǎng)“封殺”離開(kāi)的人員，引起離去員工激憤和偏激，從而造成彼此傷害的典型事故。這樣的故事和例子在私營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)圈子里，也許天天都在上演和發(fā)生。

離去的人，只要再從事相同的行業(yè)，少不免會(huì )成為一定含義的競爭對手，中、小企業(yè)不太可能效法國際大企業(yè)簽定高額補償合同，限制準入競爭企業(yè)，對上述情況進(jìn)行防范，杜絕從幫手變對手，甚至是兇恨的敵手的逆轉。

今時(shí)今日員工平均跳槽率3-5年，要員工從一而終是不可能。在沒(méi)有完善法律程序情況下，如何避免上述現象發(fā)生呢？

一、以開(kāi)放競爭的思維，以寬容、和商的態(tài)度，善待每一個(gè)離開(kāi)的人，避免激化和惡化彼此關(guān)系，將離開(kāi)方推向對立面，造成競爭和傷害升級，成為傷人又害已的愚蠢結局。

離開(kāi)的人少不了利用原有工作經(jīng)驗、人脈等積累方便自己，為工作順利提供一些便利，只要對方?jīng)]有作出對已出格的傷害，應僅作正常對手而論，應宜以平常心、平常事在工作中　以防范。不應采取針對性或警告式對供應商、代理商提出“封殺”，如此只能夠引起對方憤恨，從而作出兩敗俱傷的行為。S廠(chǎng)愚蠢例子就是一個(gè)明顯例證。競爭無(wú)所不在，即使不是　離去的員工，別的人亦會(huì )與你正面競爭，只有用更強大管理力和競爭力，才能獲得競爭優(yōu)勢，　刻意去針對離去的員工，只會(huì )落得吃力不討好的傷害。

二、設立防范管理機制，采取人員輪崗制度，培養接班人和管理人員儲備制度，防止過(guò)于倚重人際業(yè)務(wù)，杜絕人員驟然造成生意、業(yè)務(wù)受挫的和被動(dòng)。

只有采用科學(xué)的管理制度和機制，才能從根本防范人員離開(kāi)造成企業(yè)業(yè)務(wù)受挫的影響。例如采購人員、區域經(jīng)理、中層管理人員采用一年或二年輪崗或調崗制度，防范人情熟習　 引至公司利益受損，減少人員因熟習人事而產(chǎn)生工作松懈現象，并要求中層以上人員設立接班人培訓制度，將其作為考核工作業(yè)績(jì)一部分內容對人員進(jìn)行評核。從管理機制上全面防止人員驟離造成公司業(yè)務(wù)受損的被動(dòng)局面。

三、以自身競爭力和吸引力提高為重點(diǎn)，全面防范人員離去造成的影響。

自身強大，自身競爭力優(yōu)異，就無(wú)懼個(gè)別員工離開(kāi)造成業(yè)務(wù)受損。對供應商、代理商的影響，應從企業(yè)規模、持續力、形象影響力、發(fā)展潛力、整體性去影響。力戒單從客情、人情、人際關(guān)系入手，僅從感情因素去影響供應商和代理商，只會(huì )隨跟進(jìn)的人員離去，業(yè)務(wù)離去。

全面競爭力和吸引力是穩定發(fā)展客戶(hù)關(guān)系的關(guān)健點(diǎn)。只有具備強大的競爭力和影響力，自然不會(huì )因個(gè)別人員離去而令業(yè)務(wù)受損。

四、向大型企業(yè)學(xué)習，從管理入手，向上游、下游進(jìn)行控制和壟斷，從管理上防范競爭對手，捍衛上游渠道、下游銷(xiāo)售渠道安全。

以聯(lián)盟簽約，與上、下游客戶(hù)建立專(zhuān)營(yíng)、專(zhuān)供關(guān)系，構筑上、下游合作關(guān)系，從根本上防止竟爭對手進(jìn)入，保證渠道安全穩定。

五、完善員工辭、退、離職交接手續，防范因員工辭、退、離引起客戶(hù)波動(dòng)和影響，杜絕業(yè)務(wù)受損。

完善的員工辭、退、離職交接，是防范業(yè)務(wù)被動(dòng)的方法之一。關(guān)鍵性崗位和客戶(hù)業(yè)務(wù)關(guān)鍵崗位，必須完善交接手續清晰才能離去，這樣避免人員離去后，各種不清業(yè)務(wù)引至客戶(hù)不滿(mǎn)。

六、塑造強大企業(yè)文化影響力，讓員工對企業(yè)認同，并感化感召員工，防范辭、退、職工產(chǎn)生偏激行為產(chǎn)生。

有著(zhù)強大企業(yè)文化力的辭、退職工員工，很少出現類(lèi)如S企業(yè)的K的現象發(fā)生。在強大文化影響下的員工，均有著(zhù)一種對企業(yè)存在一種感恩之心，鮮有作出對　公司冒范的行為。強大的企業(yè)文化影響，往往能超越一般制度和條文約定，有強大的企業(yè)文化感召，自然少有因人員離去的引起業(yè)務(wù)麻煩。

強大的企業(yè)總會(huì )讓選擇離去的人，自然的離去。弱少和不良，總是刻意的防范員工離開(kāi)，總是擔心員工離去造成自己的傷害，極度的防范只會(huì )令無(wú)害的關(guān)系變成一種敏感，變成了情緒的傷害，“天要下雨，娘要嫁人”就讓它下，就讓她嫁，這樣也許比什么都好，輕易的“封殺”只會(huì )落得傷已又傷人的愚蠢結局。