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一提到收入，人們往往將其等同于經(jīng)濟性收入，即以工資、獎金、紅利等形式支付的直接貨幣報酬和以間接形式支付的各種福利。在這種傳統收入觀(guān)念支配下，很多單位往往只關(guān)注員工經(jīng)濟性收入的水平，而忽略了員工對所獲得收入的心理感受。其實(shí)，員工對所獲得收入的滿(mǎn)意度不僅取決于經(jīng)濟性收入的高低，而且取決于心理感受。例如，一個(gè)單位員工在衡量自己獲得收入高低時(shí)，一般會(huì )與其他同類(lèi)型單位、同水平員工的收入相比較，如果存在明顯差距，就會(huì )產(chǎn)生或大或小的心理波動(dòng)?，F代收入理論認為，員工所獲得的完整收入不僅包括經(jīng)濟性收入，還包括心理收入。心理收入指的是員工在工作中所獲得的收入水平差異以及工作環(huán)境、工作條件、獎勵與晉升、發(fā)展機遇等引起的心理狀態(tài)變化與心理感受。隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展水平的提高，員工心理收入的變化越來(lái)越成為激勵員工工作的重要動(dòng)力來(lái)源。也就是說(shuō)，單位在提高員工經(jīng)濟性收入的同時(shí)，還應注重提高其心理收入，發(fā)揮心理收入在提高員工工作績(jì)效中的重要作用。

提高心理收入，應注重肯定員工工作價(jià)值。每個(gè)員工都希望自己所做的工作受到尊重，工作的重要性得到認可，工作更具有自主性，未來(lái)有更多的發(fā)展機會(huì )和更大的發(fā)展空間。在一定情況下，員工工作中的努力、付出和貢獻得到欣賞，或許比獲得更多的經(jīng)濟性收入更能讓其感到自我價(jià)值得到實(shí)現，這就是心理收入帶給員工的心理滿(mǎn)足感。因此，領(lǐng)導者應多為員工成長(cháng)開(kāi)拓空間，對員工多一些體貼和尊重，多一些獎勵和表?yè)P。這些獎勵和表?yè)P不僅體現為獎金等經(jīng)濟性收入，而且體現為對員工所做工作的肯定和贊許，哪怕是一個(gè)微笑、一個(gè)肯定的表示。

提高心理收入，應綜合評價(jià)員工工作績(jì)效。很多單位把員工所完成工作的效果或取得的效益作為發(fā)放經(jīng)濟性收入的依據。也就是說(shuō)，員工在工作中的貢獻越大，經(jīng)濟性收入就越高。一般認為，這種績(jì)效工資制能夠較好地激發(fā)員工完成工作任務(wù)的積極性和創(chuàng )造性，有利于提高工作效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。實(shí)際上，績(jì)效工資制是否有效，一是取決于績(jì)效考評標準是否科學(xué)合理。如果考評標準不夠科學(xué)合理，收入分配中就難免產(chǎn)生不公正現象，員工的心理收入就會(huì )降低。二是取決于其中是否融入了員工的年功和資歷等人性化因素。如果一個(gè)單位只是把即期工作績(jì)效作為決定員工收入高低的唯一依據，對那些服務(wù)單位多年的老員工來(lái)說(shuō)就很不公平。因為這些員工為單位發(fā)展作出過(guò)多年貢獻，如果因為現在年齡大了、工作績(jì)效不如年輕人而只能獲得較低的收入，就有可能導致單位中大多數員工心理收入的降低。

提高心理收入，應加強學(xué)習型組織建設。學(xué)習培訓，對單位來(lái)說(shuō)是一種人力資本投資和團隊建設的重要內容；對員工來(lái)說(shuō)既是能力和素質(zhì)提升的階梯，也是心理收入提高的過(guò)程。學(xué)習培訓搞得好的單位，員工大都心理收入較高，工作干勁較足。這是因為：一方面，經(jīng)濟性收入的高低最終取決于員工素質(zhì)和能力的高低，而素質(zhì)和能力的提高又依賴(lài)于學(xué)習培訓；另一方面，心理收入的高低在很大程度上取決于員工對自身職業(yè)前景和職業(yè)競爭力的信心，取決于團隊是否具有積極向上的氛圍，而這些同樣來(lái)源于學(xué)習培訓。目前很多單位提出建設學(xué)習型組織，就是要使學(xué)習成為單位和員工共同進(jìn)步的途徑，以團隊學(xué)習促進(jìn)個(gè)人學(xué)習，以員工學(xué)習力提升促進(jìn)員工職業(yè)競爭力增強。學(xué)習是影響一個(gè)人、一個(gè)單位長(cháng)遠發(fā)展最重要、最持久的因素，只有不斷學(xué)習，員工的個(gè)人價(jià)值和社會(huì )價(jià)值才能得到更好實(shí)現，單位才能實(shí)現可持續發(fā)展。