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關(guān)鍵時(shí)刻

導致樂(lè )高困境的根本原因就是在于它太急于創(chuàng )造出與眾不同的新產(chǎn)品?？伺さ滤雇衅蘸退母吖軋F隊將公司90%的資源集中在加強核心產(chǎn)品上，藉此將樂(lè )高帶上了盈利的道路。

樂(lè )高：一家大公司如何斷臂求生

關(guān)鍵抉擇

面對危機，樂(lè )高集團的老領(lǐng)導凱爾親自?huà)鞄?，迅速成立三人領(lǐng)導小組，確定“生存第一”的原則，重新審視一切所謂“創(chuàng )新”的產(chǎn)品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業(yè)帶來(lái)利潤的產(chǎn)品，并克服浮夸之風(fēng)，重建企業(yè)文化。

關(guān)鍵策略

樂(lè )高打出“首先服務(wù)分銷(xiāo)商”的口號，實(shí)實(shí)在在地為分銷(xiāo)商創(chuàng )造利潤;公布具體的衡量標準13.5%，并重拾FMC的財務(wù)檢驗標準，放棄不能滿(mǎn)足樂(lè )高利潤的產(chǎn)品線(xiàn)，聚焦于盈利的產(chǎn)品線(xiàn)。

策略結果

樂(lè )高成功渡過(guò)難關(guān)，2005年樂(lè )高開(kāi)始出現轉機，銷(xiāo)量增加15%，投資回報率保持在30%, 從而保證2006年順利進(jìn)入盈利的正常發(fā)展階段。

“創(chuàng )新”的產(chǎn)品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業(yè)帶來(lái)利潤的產(chǎn)品，并克服浮夸之風(fēng)，重建企業(yè)文化。

滿(mǎn)臉愁容的丹麥樂(lè )高集團CEO克努·德斯托普踏上了紐約飛往阿姆斯特丹的班機。

2003年底正是樂(lè )高發(fā)展的最低點(diǎn)：樂(lè )高集團的產(chǎn)品銷(xiāo)量與上一年相比下降了30%， 樂(lè )高在所有的核心市場(chǎng)都失去了領(lǐng)先地位，其負現金流達到1.6億美元，負債約8億美元。根據市場(chǎng)預測，2004年會(huì )更糟，凈虧損預計將加倍，達到3億美元。2004年初，一項針對公司整個(gè)產(chǎn)品目錄的內部調查顯示，94%的樂(lè )高套裝都不盈利，只有星球大戰和生化戰士系列在賺錢(qián)。樂(lè )高不僅承受所有玩具制造商中最大規模的損失，而且成為行業(yè)內最不賺錢(qián)的品牌。

克努的鄰座正巧是管理暢銷(xiāo)書(shū)《回歸核心》的作者、著(zhù)名的貝恩咨詢(xún)公司的合伙人克里斯·祖克?？死锼乖谠摃?shū)中說(shuō)，持續的盈利增長(cháng)的條件一定來(lái)源于公司面向清晰的客戶(hù)群，而且只專(zhuān)注于相對較少的產(chǎn)品。他警告企業(yè)在擴張到一個(gè)相關(guān)相近的領(lǐng)域時(shí)，必須實(shí)施仔細而謹慎的計劃，比如在擴張新的渠道、價(jià)值鏈、技術(shù)或產(chǎn)品系列時(shí)尤應注意。如果在過(guò)短的時(shí)間內，從事過(guò)多的項目，結果則很可能不盡如人意。

此乃天意，與克里斯比鄰而坐的克努從前者那里得到很多啟示。隨著(zhù)他們的交談，克努感覺(jué)找到了困擾他多時(shí)的問(wèn)題。樂(lè )高在過(guò)去的10年中從事了種類(lèi)繁多的創(chuàng )新業(yè)務(wù)：電腦游戲和電影工作室、樂(lè )高教育中心、樂(lè )高兒童服飾、樂(lè )高娃娃、媒體——包括書(shū)、雜志和電視，還有3個(gè)主題公園和準備開(kāi)設的300家品牌商店。盡管付出了努力，但這些冒險行動(dòng)大多以失敗收場(chǎng)。事實(shí)上，樂(lè )高集團挺進(jìn)新市場(chǎng)的速度大體與它虧損的速度趨于一致。

回顧公司多樣化的行動(dòng)，克努認識到導致樂(lè )高困境的根本原因就是在于它太急于創(chuàng )造出與眾不同的新產(chǎn)品。他同意克里斯的說(shuō)法：如果一個(gè)企業(yè)有強大的核心事業(yè)，每5年它就能發(fā)展一個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)。而樂(lè )高做的正好相反：一年發(fā)展5個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)，突然面對許多自己根本不了解的業(yè)務(wù)，樂(lè )高沒(méi)有這個(gè)能力，也跟不上發(fā)展的步伐。

克努得出的結論是：試驗和多樣化是好事，但在這背后，需要有一個(gè)管理體系來(lái)保持它的完整性。而且，公司對創(chuàng )新過(guò)程也應給予整體性的指導。

三人領(lǐng)導小組

欲在短時(shí)間內打翻身仗，必須重建一種可持續、可盈利的企業(yè)機制。為此，一個(gè)以凱爾為首的三人領(lǐng)導小組迅速建立起來(lái)，這三個(gè)人是：凱爾、克努和奧夫森。樂(lè )高的第三代領(lǐng)導人凱爾有著(zhù)“樂(lè )高的喬布斯”之稱(chēng)，1979年起擔任公司總裁，為人低調，從不張揚。正是他圍繞樂(lè )高游戲建立起了一個(gè)有效的管理機構，讓公司經(jīng)歷了一個(gè)長(cháng)達15年的高增長(cháng)期。凱爾重新定義并延伸了“拼砌體系”整個(gè)概念，引申出一系列公司最暢銷(xiāo)的產(chǎn)品，他還創(chuàng )新地推出了游戲主題套裝。

在他的領(lǐng)導下，樂(lè )高在1978年至1988年的10年間，產(chǎn)品銷(xiāo)量像火箭一樣躥升，速增5倍之多;而做過(guò)麥肯錫管理顧問(wèn)的克努是樂(lè )高第一個(gè)警告2004年將全面危機的領(lǐng)導層成員，此前樂(lè )高領(lǐng)導人盲目樂(lè )觀(guān)，一直在無(wú)限制地擴張?？伺瑢?lè )高有著(zhù)正確和長(cháng)遠的洞察力，也有高超的人際交往能力;奧夫森則有著(zhù)足夠的聰明才智和領(lǐng)導力重建樂(lè )高的財務(wù)系統，他是最好的CFO人選。這三個(gè)各有優(yōu)勢、互為補充的領(lǐng)導人，組成了一個(gè)十分堅強有效的領(lǐng)導集體。

領(lǐng)導層的人事安排意味著(zhù)，原來(lái)主事的布拉格曼和斯科勒拉要離開(kāi)公司。公司對外發(fā)布的新聞通稿說(shuō)“因為公司即將面臨大約2.25億美元的財務(wù)赤字，凱爾將在克努和奧夫森的協(xié)助下重新負責公司的日常管理事務(wù)。無(wú)論怎樣，這比過(guò)去布拉格曼年代的管理亂象要好很多，至少做到了管理團隊的統一一致。聽(tīng)到管理層的變化后，一名設計師高興地將凱爾的頭像合成到電影《指環(huán)王：王者歸來(lái)》的海報上。在消息公布的幾小時(shí)內，這張海報被張貼在樂(lè )高集團總部大廳的各個(gè)地方。同一天，在公司的全體員工會(huì )議上，員工們熱烈歡迎凱爾的回歸。

盡管公司在一片興高采烈的氛圍之中，但上上下下還是難掩對當時(shí)處境的巨大擔憂(yōu)，這種心情引出了企業(yè)轉型期所面臨的三個(gè)核心問(wèn)題：一、 困境能夠扭轉嗎?因為當時(shí)樂(lè )高的處境被丹麥媒體描述為“糟糕得出乎意料，幾近毀滅”，公司正在坍塌。二、 真正的掌舵人是誰(shuí)?對此，新領(lǐng)導班子的回答是：我們不需要糾纏于各種詞匯，我們需要一個(gè)行動(dòng)計劃讓公司生存下去，這是當務(wù)之急。這是在力求打開(kāi)一扇窗戶(hù)，讓大家做該做的事情。生存計劃伴隨著(zhù)一系列優(yōu)先事項，目的是重塑公司的財務(wù)健康和競爭力。三、 戰略是什么?凱爾談道，樂(lè )高集團的衰落是由于一味地追求太多的潮流而忽視了安身立命之本。我們失敗的原因是不夠重視核心產(chǎn)品，而太過(guò)依賴(lài)授權產(chǎn)品來(lái)刺激增長(cháng)?！昂诵摹边@個(gè)詞在公司的經(jīng)濟復蘇計劃和權利交替中被反復提出。

當管理層公布并追蹤這些行動(dòng)時(shí)，管理層的公信力開(kāi)始增強，人們追隨著(zhù)新的領(lǐng)導層?？伺蛣P爾配合默契，他對于CFO奧夫森評價(jià)也高，“奧夫森清晰的思路正是我所需要的，也是公司真正需要的?！?