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　　案例常被用來(lái)考查候選人的觀(guān)念和能力，一個(gè)充滿(mǎn)張力的案例其作用往往是雙面的，考驗候選人之外也可用于對現有人員的考驗，從而確定組織的文化特征和適合使用怎樣的人。

　　案例通常沒(méi)有固定的答案，所以每一個(gè)回應都是一個(gè)重要而獨特的視角。小心地選擇每一個(gè)案例，并且不要錯過(guò)答案中的細節告訴我們的信息，這將幫助我們了解身邊正在發(fā)生什么。

　　微博上流傳著(zhù)這樣一道被稱(chēng)為“非常經(jīng)典”的經(jīng)理面試題：一個(gè)風(fēng)雪交加的晚上，某快遞公司要送一個(gè)限時(shí)送達的重要包裹給客戶(hù)，快遞員快到客戶(hù)家時(shí)才發(fā)現，這位收件人是住在山頂的，而大雪已經(jīng)封死了上山的必經(jīng)之路，而此時(shí)約定送達期限馬上要到了。于是快遞員當機立斷，在沒(méi)有請示公司的情況下自己做主租了直升飛機，并用信用卡支付了費用，終于把包裹按時(shí)送了上去。深受感動(dòng)的客戶(hù)向媒體通報了這件事，于是這家公司聲名大振。

　　面試問(wèn)題是請候選人，1．評價(jià)這位員工的行為，2．分析這個(gè)案例中折射的公司管理文化與制度化，3．站在該快遞員的經(jīng)理角度，說(shuō)說(shuō)自己將如何處理此事。

　　此博一出引來(lái)了大量評論，網(wǎng)友紛紛發(fā)表自己的回答，在此“轉發(fā)”部分：

　　評論一

　　“處罰該員工的這種自作主張的行為，以廣告費用支出的名義替該員工報銷(xiāo)相關(guān)費用，以能在服務(wù)客戶(hù)的過(guò)程中靈活地找到解決辦法而不讓公司信譽(yù)蒙受損失的名義提升該員工?！?/P>

　　這是一個(gè)頗具智慧且不乏幽默感的權宜之計。之所以說(shuō)它智慧是因為這樣連獎帶罰在各個(gè)角度看都作出了符合普適價(jià)值觀(guān)的回應，盡最大可能同時(shí)滿(mǎn)足了持多種不同意見(jiàn)者的心理期待，同時(shí)頗具新聞性和戲劇性，是很不錯的事件營(yíng)銷(xiāo)手段，正可延續媒體的熱情，更重要的是這種處理方式?jīng)]有讓當事員工承擔與其實(shí)際消費水平明顯不相稱(chēng)的“經(jīng)濟損失”，有利于營(yíng)造信任和主動(dòng)的組織文化。

　　之所以又稱(chēng)它是權宜之計則是由于這一看起來(lái)很“擺得平”的處理方式雖然可以讓事件可能包含的某些負面因素或組織隱私部分（如快遞公司的預案設計能力，突發(fā)預算外成本的處理口徑等）在還未來(lái)得及被注意前就很快淡出人們視野，再留下一個(gè)充滿(mǎn)童話(huà)色彩的光環(huán)，但還是會(huì )錯過(guò)為組織改善流程、強化風(fēng)險預測和管控能力、提升人力資源水準的機會(huì )，而這一機會(huì )恰恰被以下的做法抓住。

　　評論二

　　“首先認可使命必達的快遞宗旨，認可他的客戶(hù)服務(wù)理念，同時(shí)細化快遞服務(wù)準則中的不可抗力時(shí)的客戶(hù)溝通及服務(wù)標準！通報擅自作主行為，適度處罰，嘉獎員工客戶(hù)服務(wù)意識，對此次行動(dòng)寫(xiě)入公司的案例及章程！公司承擔直升機費用！”

　　評論三

　　“如果我是經(jīng)理，以結果為導向。既然公司因此名聲大振，一定抓住時(shí)機繼續大做宣傳，樹(shù)立公司使命必達的品牌形象。同時(shí)完善制度，明確并分級可采應急措施的情境以及相應的應急措施，堵塞下次發(fā)生類(lèi)似瘋狂行為的漏洞。對該員工予以非物質(zhì)獎勵或表彰，重點(diǎn)觀(guān)察，如合適則予以培養?！?/P>

　　案例中的情形和諸葛亮施空城計一樣只是小概率事件，不過(guò)任何事件的發(fā)生都是一系列周邊因素共同作用的累積結果。大多數客戶(hù)不住在山頂，封山的大雪和直升機也得要一些中彩票的運氣才能碰上，但遭遇堵車(chē)、聯(lián)系不上，人員更替、價(jià)值鏈上下游伙伴出狀況的機率可就高多了，我們可以出于收益與成本明顯失衡考慮而選擇忽略對個(gè)別極端結果本身的深究，但這不代表我們有理由同時(shí)放棄對這些影響結果的周邊因素的關(guān)注，借小概率事件吸引眼球關(guān)注（沒(méi)事的時(shí)候講風(fēng)險通常不受待見(jiàn)），再使用魚(yú)骨圖、思維導圖、六頂思考帽等群體思維工具，展開(kāi)頭腦風(fēng)暴，把可以影響結果品質(zhì)的各種因素及其影響方式、程度進(jìn)行梳理，形成無(wú)縫流程和多個(gè)價(jià)值相當的可替代方案，通過(guò)培訓讓人們掌握繞過(guò)可預測風(fēng)險及如何讓不可預測風(fēng)險在最短時(shí)間內進(jìn)入可控范圍的技能，這就是經(jīng)理人價(jià)值的體現。

　　魏文王問(wèn)扁鵲曰“子昆弟三人其孰最善為醫？”扁鵲曰：“長(cháng)兄最善，中兄次之，扁鵲最為下?！蔽何暮钤唬骸翱傻寐勑?？”扁鵲曰：“長(cháng)兄於病視神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於閭。若扁鵲者，鑱血脈，投毒藥，副肌膚，閑而名出聞於諸侯?！倍谩熬然稹焙苤匾?，而懂得“防火”的經(jīng)理人更有價(jià)值。

　　很明顯，借機“細化快遞服務(wù)準則中的不可抗力時(shí)的客戶(hù)溝通及服務(wù)標準，對此次行動(dòng)寫(xiě)入公司的案例及章程”是讓小概率事件產(chǎn)生深遠戰略?xún)r(jià)值的關(guān)鍵做法，其意義在于增大了同類(lèi)有助提升客戶(hù)滿(mǎn)意度及商譽(yù)案例發(fā)生的概率。

　　另一個(gè)重要的意義在于借機識人。人做事是全力以赴還是盡力而為取決于他對特定對象價(jià)值的認同程度，這個(gè)認同程度由3個(gè)方面共同決定：是否符合個(gè)人熱情和志趣、是否能夠發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢、是否能夠為個(gè)人提供滿(mǎn)意的精神和物質(zhì)回報。因為這次意外的直升機事件，使快遞公司得以發(fā)現一個(gè)可以不計付出而堅守公司承諾和商業(yè)信譽(yù)，而且反應靈敏的人才，恐怕任何普通的面試和夠好的日常表現都不足以如此把他推上前臺，經(jīng)理人們必須善于利用這樣難得的機遇。

　　很多經(jīng)理人都信奉“管理沒(méi)有標準答案”的說(shuō)法（當然，那些受法律或國際標準約束的管理領(lǐng)域，如食品安全、勞動(dòng)者權益等除外），筆者也不例外，不過(guò)這一說(shuō)法需要加兩個(gè)字才顯得更準確，即“管理沒(méi)有標準正確答案”。在社會(huì )學(xué)角度，正確的做法就是那些可以讓某些人獲益，同時(shí)也不會(huì )讓其他人遭受損失或狀況變得更糟的做法。從這個(gè)角度看來(lái)，我們確認一些錯誤的答案，比分辨哪個(gè)答案更正確要容易得多。

　　評論四

　　獎罰分明：（獎）公開(kāi)表?yè)P獎勵客戶(hù)面前獲得的榮譽(yù)；（罰）公司與之各承擔50%的飛機調度費用。原因一：內部客戶(hù)和外部客戶(hù)都很重要。原因二：解決途徑有很多種，顯然業(yè)務(wù)員沒(méi)有找到最佳解決方案。

　　評論五

　　1．此事不提倡，也不作批評！2．員工敢這樣處理，應該是以客戶(hù)為尊，時(shí)間是一切的公司理念！3．客戶(hù)感激的話(huà)應該會(huì )支付相關(guān)費用，支付時(shí)給員工報銷(xiāo)掉，若不支付，只能為其提名先進(jìn)工作者。

　　商業(yè)世界也不得不遵守自然社會(huì )的一般倫理法則。談判學(xué)上關(guān)于風(fēng)險偏好的研究發(fā)現：當人們必須在“確定損失”或“碰碰運氣，可能損失更多或避免損失”之間博弈時(shí)，一般會(huì )顯示風(fēng)險偏好而選擇后者，當人們必須在“確定獲益”或“碰碰運氣，可能同等獲益或沒(méi)有獲益”之間博弈時(shí)，一般會(huì )顯示風(fēng)險厭惡而選擇前者。所以這個(gè)案例考驗了經(jīng)理人利用自然人性影響對方?jīng)Q策的技巧和能力。

　　如果組織采用了上述做法，就是把快遞員的行動(dòng)定義為“確定損失”，那這個(gè)公司今后將很難確?？爝f員們在面對困境時(shí)一定能夠作出有利于客戶(hù)或公司的選擇，也許會(huì )也許不會(huì )，兌現承諾是一句沒(méi)有保障的口號而已，如果把快遞員的付出轉嫁回公司并給予褒獎，那就是把快遞員的行動(dòng)定義為“確定獲益”，那么這家公司的快遞員在面對困境時(shí)就有足夠理由讓自己在即使沒(méi)有明確答復時(shí)也作出有利于客戶(hù)和公司商譽(yù)的選擇。

　　另一方面，是否讓員工自己承擔費用，那是應該征求當事人自己的意見(jiàn)。讓我們回想一下自己的生活場(chǎng)景，如果別人為了我們的利益付出，我們是否都會(huì )盡快主動(dòng)還這份人情，否則就會(huì )心有虧欠感？那為什么不能用同樣的心態(tài)去看待我們的同事呢？難道就因為他們是拿工資的員工和下屬嗎？

　　我們在招募和培訓人員時(shí)，在一開(kāi)始就應把注意力聚焦在發(fā)現評價(jià)選擇時(shí)所表現的價(jià)值取向與組織趨同的人，而不是花費巨大的精力去改造人們的價(jià)值觀(guān)，那樣才可能逐步形成一支穩定可信賴(lài)，可塑性高的潛力團隊。