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煤火費、降溫費、洗理費……這些不起眼的福利，原來(lái)都是能帶來(lái)員工優(yōu)越感的東西；不該省的錢(qián)省了會(huì )更費錢(qián)；打雞血打多了會(huì )打死人；民以食為天，光喊口號是沒(méi)有用的……人力資源干好了真是需要透徹體會(huì )人性的。這篇人力資源老人兒的總結真可算字字珠璣，值得用心一讀。

時(shí)光荏苒，轉瞬間已經(jīng)專(zhuān)業(yè)從事人力資源工作十四年了。在這十幾年的侵潤中，想了想在工作上的實(shí)踐是敗多勝少。究其個(gè)中的原因，是前期工作中缺少對人資工作原則的理論認識和實(shí)踐經(jīng)驗，不過(guò)好在經(jīng)過(guò)若干的實(shí)踐總結和理論研究之后，近來(lái)總算有了一些個(gè)人的見(jiàn)解?，F就人力資源管理中常見(jiàn)的問(wèn)題作一總結，報告與諸位，淺謬之處還望大方斧正。

關(guān)于人力資源的使命問(wèn)題

這是一個(gè)大話(huà)題，各方專(zhuān)家學(xué)者對此均有論述，這里也就不鸚鵡學(xué)舌了。我個(gè)人對此的理解是：人力資源工作的核心使命只有一個(gè)，就是通過(guò)不斷的提升組織執行力（組織執行力的效用百倍于個(gè)人執行力）和提高員工個(gè)人職業(yè)修養與增強企業(yè)凝聚力等方式來(lái)提高“全員勞動(dòng)生產(chǎn)率”（既降低“人工費率”）。

“人工費率”的降低堅決不能通過(guò)主觀(guān)的普遍壓低崗位薪酬或裁減人員來(lái)實(shí)現（這樣的做法無(wú)異于飲鴆止渴）。提高“全員勞動(dòng)生產(chǎn)率”就是人力資源各項工作的終極目標。

關(guān)于員工關(guān)系建設的問(wèn)題

經(jīng)過(guò)十幾年親身實(shí)操的失敗與成功的事例和探究?jì)?yōu)秀企業(yè)成功的案列，從中漸漸的窺探到了人資工作中各個(gè)模塊之間的因果關(guān)系，即員工關(guān)系工作是其它所有模塊能夠有效展開(kāi)的基礎，也就是說(shuō)員工關(guān)系是因、是本，其他的諸如從招聘到企業(yè)文化等工作是果、是末。

做好員工關(guān)系工作是我近年來(lái)著(zhù)重研究的重點(diǎn)，也有了一些理論認識和實(shí)踐成果。其工作設計的基礎理論是：人在獲得了基本的生活資料（這里可以狹義的定義為員工每月從雇主那里獲取的現金數額，即薪酬中的“薪”的部分）之外，還需要體現本人生活、工作品質(zhì)和尊嚴的精神回報（也就是擁有值得在親友、同業(yè)之間炫耀的資本—“倍兒有面子”，即薪酬中“酬”的部分）。

我們在以往的工作中將大部分的資源投入到了對“薪”的研究和操作中，但是對“酬”的功用和實(shí)踐缺少足夠的重視和資源投入。此處就近年來(lái)的研究和實(shí)踐做一個(gè)簡(jiǎn)略的報告：

1、必須確立整體薪酬的管理意識。

我們對員工是這樣解釋薪酬的：你通過(guò)向公司提供勞動(dòng)力、勞動(dòng)時(shí)間、職業(yè)學(xué)識、工作經(jīng)驗和有助于推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的社會(huì )資源而取得的現金、榮譽(yù)、學(xué)習機會(huì )、發(fā)展平臺、休閑娛樂(lè )和社會(huì )地位等回報。

2、我們對設計員工關(guān)系進(jìn)行頂層設計的主要原則就是將預算內的人工費用通過(guò)科學(xué)的設計，進(jìn)行具有體現整體薪酬原則的分解。

「例如，一名三線(xiàn)城市中小民營(yíng)企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理，其在社會(huì )上的85分位的薪酬標準是年薪9萬(wàn)元，傳統的薪酬組合一般是每月6000元（也許還會(huì )再拆分為基礎工資4500元+績(jì)效考核1500元）+年底績(jì)效1.8萬(wàn)元。

而在整體薪酬的設計下這個(gè)9萬(wàn)元將做如下的分解：月基本工資4800元+月績(jì)效1000元+年洗理費400元+年學(xué)習獎勵金8000元（其中5000元為公司安排，3000元為個(gè)人自主支配）+年家庭和諧金5000元（三八婦女節直接給配偶2000元，重陽(yáng)節直接給父母3000元）+年冬季煤火費2500元+年夏季降溫費1500元+年家庭旅游資助金3000元。綜上合計9萬(wàn)元」

這樣設計的意義在于：

1）月收入略高于社會(huì )水平，就會(huì )給人以滿(mǎn)意的感覺(jué)

2）學(xué)習費用除了公司安排的外，自由支配部分是要用相關(guān)的發(fā)票來(lái)報銷(xiāo)的。由此來(lái)推動(dòng)自我學(xué)習的意愿，且通過(guò)其學(xué)習的內容還可以發(fā)現其職業(yè)興趣和規劃，為建設學(xué)習型組織提供基礎信息，培養員工的學(xué)習意識。

3）對配偶和父母的和諧金和旅游資助金可以有效的拉近公司與員工家人的距離，亦可使員工在朋友和家人的面前很有面子（在家人的面前也是需要面子的）。有了這種日常的情感維護，當員工與公司發(fā)生隔閡分歧的時(shí)候，在員工的穩定性出現了松動(dòng)的時(shí)候，其家人也會(huì )對其進(jìn)行先期的勸阻的，這個(gè)勸阻的效用要比公司對其做挽留工作的效用大上幾十倍。

4）煤火費、降溫費、洗理費這些項目本是我國原國有企業(yè)傳統的福利項目，近年來(lái)逐漸淡出了人們的視野了。用在這里可以降低員工作為民營(yíng)企業(yè)職工的自卑感和提升在朋友、同學(xué)、老同事面前的優(yōu)越感。

這里僅作一個(gè)簡(jiǎn)單的思路提示，具體的分解比例和項目還需要針對公司的管理現狀和戰略指向等信息進(jìn)行分析后，才好制定對公司的穩定和發(fā)展具有現實(shí)作用的設計。

除了在薪酬結構上做出能夠促進(jìn)員工關(guān)系的努力外，還需要其他若干個(gè)方面配合起來(lái)，形成一張網(wǎng)狀結構的員工關(guān)系體系，這個(gè)體系一旦建立將會(huì )對公司的管理和發(fā)展產(chǎn)生巨大且長(cháng)久的促進(jìn)作用。

其價(jià)值的主要表現作用將在如下方面體現：

1）提高員工工作的幸福感（在親友面前有面子），這種長(cháng)期積累的幸福感可以抵消在工作中不可避免的短暫的壓力和怨氣，起到穩定隊伍的作用。

2）隊伍穩定了，我們的各項工作的連貫性也就有了。員工之間的長(cháng)期合作可以有效的減少溝通障礙，提高工作效率。

3）從一個(gè)較長(cháng)的時(shí)期內考察，穩定的隊伍的培訓費用的性?xún)r(jià)比是最高的。而長(cháng)期不斷地補充新員工的公司的培訓費用的使用效率是極低的（員工因為沒(méi)有長(cháng)期穩定的想法而對培訓的興趣不大；且培訓的價(jià)值具有滯后性的特點(diǎn)，還未等培訓的價(jià)值體現出來(lái)，人就已經(jīng)就跑了，錢(qián)就白花了。補充了新人還要重新培訓。如此反復的投入培訓費用而見(jiàn)不到理想的效果，也是很多公司不愿意在培訓上多投入的原因，然而不培訓員工又該怎樣保證工作質(zhì)量和促進(jìn)績(jì)效的提升呢？培訓價(jià)值的二元悖論由此產(chǎn)生了）。

關(guān)于招聘

很多公司的招聘工作壓力很大，長(cháng)期得不到有效改善，其根本的難點(diǎn)實(shí)際上不在于招聘渠道、面試方法等技術(shù)性的動(dòng)作，而是這間公司的員工保留工作沒(méi)有做好，尤其是新入職員工的存活率很低，一批招入20人，半年后僅剩2、3人的現象比比皆是。

從多年的經(jīng)驗來(lái)看，一名員工從入職到基本穩定（我們將在公司連續工作5年以上的老員工定義為穩定性較好的員工）期間有5-7個(gè)關(guān)鍵的動(dòng)蕩控制時(shí)間點(diǎn)。公司、人資、直線(xiàn)經(jīng)理在這些時(shí)間點(diǎn)上進(jìn)行主動(dòng)的控制行為將會(huì )大大的推動(dòng)員工隊伍穩定的結果。

關(guān)于薪酬

員工是企業(yè)穩定與發(fā)展的源泉，是公司最重要的資產(chǎn)。這個(gè)觀(guān)念應該沒(méi)有誰(shuí)會(huì )跳出來(lái)反對。但是對于這個(gè)資產(chǎn)我們給與了怎樣的價(jià)值承認和維護呢？大多數的中小民營(yíng)企業(yè)做的很不科學(xué)。首先我們應當清楚且客觀(guān)的認識到員工是企業(yè)發(fā)展的基礎，是企業(yè)的“天”，可是員工自己的“天”是什么呢？

我在多年與中基層員工的談心中得到的概念就是“民以食為天”，“食”就是糧食，在這里就是錢(qián)，就是工作報酬。從政治經(jīng)濟學(xué)角度考察，勞動(dòng)力也是商品，是商品就會(huì )具有商品的基本屬性，商品的一個(gè)重要的屬性就是向價(jià)格高的市場(chǎng)方向上流動(dòng)。

這個(gè)屬性是任誰(shuí)也撼動(dòng)不了的。即使是喊口號、打雞血也無(wú)濟于事的（本人十分反對打雞血式的培訓或許諾。雞血的效用下去后，其員工的狀態(tài)還不如以前呢。連續的打雞血會(huì )把員工給打死的）。員工需要靠勞動(dòng)收入養家、學(xué)習、保健、獲取基本的社會(huì )尊敬，因此他們最看重工作報酬的高與低。

據我多年的經(jīng)驗總結是：基礎員工10%—15%的工資差異，中層20%—25%的工資差異，高層50%以上的工資差異足以成產(chǎn)生跳槽的動(dòng)力。在這個(gè)世界上的雇主們很多人都在采購的時(shí)候秉承著(zhù)物美價(jià)廉的工作原則。但是在人才市場(chǎng)上90%以上的情況是一分價(jià)錢(qián)一分貨。

高能力高素質(zhì)的員工是不會(huì )賤賣(mài)自己的。就算是暫時(shí)的賤賣(mài)了，也會(huì )在不久之后就有與其勞動(dòng)價(jià)值匹配的崗位來(lái)勾引他的，而他基本上是禁不住這種勾引的。

所以支付給員工較有競爭力的工資（實(shí)施領(lǐng)先性薪酬策略，至少也要做到跟隨型薪酬策略，且跟隨的腳步亦不能太慢）是新建立、在高速發(fā)展中和有志成為行業(yè)佼佼者的公司們應該努力做到的。企業(yè)的薪酬平均水平低于本地區同一行業(yè)的平均薪酬，人才的流失和吸引不到外部人才的加入定會(huì )同時(shí)出現的。

據有效數據顯示高工資員工的毛利貢獻率遠遠的大于低工資員工（本人曾在批發(fā)部業(yè)務(wù)員、零售部營(yíng)業(yè)員等崗位做過(guò)對比統計，其結果是收入最高的10%的員工的工資收入與其所為公司創(chuàng )造的毛利之間的比值是22%，中間的10%的員工的比值是28%，最后10%員工的比值是48%）。

所以高工資的員工創(chuàng )造高績(jì)效，低工資的員工創(chuàng )造低績(jì)效，甚至是負績(jì)效。因此我們應該努力向員工支付高工資。越是偏領(lǐng)先的薪酬政策其人力成本率越是偏低的。

關(guān)于績(jì)效

績(jì)效不是減少工資總額的工具，更不是打擊員工積極性的大棒。應該是一條路，通向企業(yè)戰略目標的路；應該是一條渠，起到約束規范員工行為的作用。

縱觀(guān)紛紛登場(chǎng)的各種績(jì)效管理模式，個(gè)人認為只要將PDCA、 KPI、SMART、標準化管理等幾個(gè)基礎工具用好了，用到位了，就可以解決我們工作中的大多數問(wèn)題。大可不必追趕那些時(shí)髦的玩意。尤其是什么幾百強公司的方法。

環(huán)境不同，從業(yè)人員的素質(zhì)不同，經(jīng)濟實(shí)力不同，一般的中小型民營(yíng)企業(yè)是學(xué)不來(lái)的（這個(gè)結論也許是基于筆者的眼界有限吧），非要硬學(xué)也不過(guò)最終落個(gè)東施效顰、邯鄲學(xué)步等結果。

且一個(gè)好的績(jì)效結果并不是僅來(lái)源于一個(gè)好好漂亮的績(jì)效方案，而是在于管理基礎工作是否扎實(shí)。流程的流暢度、標準的正確性、數字來(lái)源的科學(xué)性、以及授權合理與否等方面才是績(jì)效管理成敗的關(guān)鍵點(diǎn)。

關(guān)于培訓發(fā)展與梯隊建設

培訓這個(gè)話(huà)題很是煩人，屬于人力資源管理中的“雞肋”。不培訓吧，顯然不行。培訓吧效果非但不顯著(zhù)，還搞得公司上下怨言滿(mǎn)腹。我自己也曾經(jīng)對此深深地陷入了困境和苦惱?，F在感覺(jué)好多了，因為不知何時(shí)對這個(gè)問(wèn)題有了一個(gè)這樣的認識：首先“培訓”不是一個(gè)詞，是兩個(gè)詞—“培養”和“訓練”。

這是兩個(gè)截然不同的工作。訓練工作比較簡(jiǎn)單，且見(jiàn)效是立竿見(jiàn)影的。培養可就難了，首先是效果當下不好衡量，需要學(xué)習者在實(shí)際工作中慢慢的體會(huì )和感覺(jué)（也不是人人都能體會(huì )的到，感覺(jué)的正確的），其次是見(jiàn)效周期長(cháng)，往往是需要1-2年甚至是好幾年的時(shí)間，且到最后又很難從財務(wù)報表上直接分析出來(lái)那些收益是學(xué)習的結果。

我們一般的民營(yíng)企業(yè)又缺乏西方那樣的分析統計手段來(lái)衡量這個(gè)投入和產(chǎn)出的比值是個(gè)怎樣的一個(gè)結果。所以，需要投入多少資源用于人才的培養，在我國的中小型民營(yíng)企業(yè)中往往只能靠決策層對這個(gè)問(wèn)題的感性認識了。

不過(guò)根據西方的統計來(lái)說(shuō)，對人的投入還是很有價(jià)值的，我想在中國大陸即使達不到西方學(xué)者統計的那樣高的價(jià)值，也應該是是個(gè)上算的買(mǎi)賣(mài)（美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍）。

梯隊的建設中也涉及到了上面提到的問(wèn)題，就是不做梯隊培養，企業(yè)的工作連續性和發(fā)展速度定會(huì )受到阻礙，但是做培養又會(huì )在培養期內出現在培員工的工作量不能飽和與人力總成本增加的現象（而這兩個(gè)現象又是大多數二線(xiàn)及以下城市里中小民營(yíng)企業(yè)所不能容忍的）。因此這也需要決策層對此項工作價(jià)值的認定了。

就人多年來(lái)做梯隊建設價(jià)值的感悟如下：

1、在關(guān)鍵崗位做好人才備份可以產(chǎn)生兩個(gè)積極的效果：

一是該崗位出現空缺的時(shí)候，可以立即補充，且能最大程度的保證該工作的延續性和一致性，不會(huì )因為長(cháng)期補充不到合適的人選（甚至是走馬燈似的換人）而導致該項工作的停滯，甚至是倒退。而頻繁的換人更會(huì )出現重復工作（例如反復的環(huán)境熟悉、流程梳理、制度調整等），導致上一任工作結果荒廢的情況。

二是會(huì )產(chǎn)生狼與鹿的效應，可以讓在崗的員工具有一定的危機感，進(jìn)而激發(fā)其工作的熱情、強化其責任感和對工作創(chuàng )新變革的動(dòng)力。這兩個(gè)效應的產(chǎn)生所帶來(lái)的效益我認為完全可以甚至是大大的超過(guò)了因在培員工工作量不飽和所造成的人工成本的損失。

2、老國營(yíng)企業(yè)中的“師徒制”（500強企業(yè)叫做“導師制”，顯得很時(shí)髦）是個(gè)很好的培訓方法。

應該在各個(gè)崗位和層級進(jìn)行不同期段和內容與方式的細化設計。這種師徒制的益處是首先具有實(shí)時(shí)性和連貫性，避免了課堂培訓造成的短效弊??；其次這種制度還可以極大地穩定員工的工作情緒，師傅就是老師，是長(cháng)輩，是大哥哥大姐姐，他們對徒弟的影響性很大，也很了解徒弟的性格、愛(ài)好、價(jià)值觀(guān)，做思想工作就會(huì )比人資部容易得多。

關(guān)于企業(yè)文化

七八年前一談管理必談文化與戰略，一是真的認為文化與戰略是公司持續發(fā)展的根基，二是認為談文化與戰略會(huì )很有面子，顯得比較高深。這兩年又懼怕談文化和戰略了。

因為看到了很多不成功的推行企業(yè)文化的例子（其中也包括個(gè)人的失?。?，經(jīng)過(guò)思考和與同行們的交流，得到了這樣的一個(gè)結論：企業(yè)文化具有類(lèi)似中醫的特性，需要長(cháng)期的積累，其功效呈現緩慢釋放并且其效用具有逐漸增強的趨勢。

而我們的企業(yè)們迫于求生存和急于發(fā)展的壓力，等不起的，需要快速的見(jiàn)效，因此不免出現揠苗助長(cháng)的激進(jìn)行為和很快熱情退卻的葉公好龍的結果了。我對這個(gè)工作的認識是：做還是有必要做的，但是如果希望文化建設能夠起到和商品促銷(xiāo)方案一樣的效果是不切合實(shí)際的。

我們要醞釀，要積累。不要急忙地找幾個(gè)教授編出幾句好聽(tīng)的口號。而是要耐心的提煉和引導，到時(shí)機合適的時(shí)候再逐步的推出，逐漸的獲得員工的認可，使員工能夠接受。這個(gè)周期從項目立項開(kāi)始基本上需要用3-5年才能完成，且還需要至少有一個(gè)專(zhuān)業(yè)的崗位承擔此事（最好再同時(shí)成立一個(gè)虛擬的委員會(huì )），系統的有規劃的進(jìn)行此項工作。

關(guān)于制度建設和勞資糾紛

自新勞動(dòng)法頒布以來(lái)，勞動(dòng)監察和仲裁部門(mén)收到的投訴每年呈幾何級的增長(cháng)態(tài)勢。通過(guò)和勞動(dòng)仲裁部門(mén)的領(lǐng)導們的交流中知道，在每年成千上萬(wàn)件的案子中企業(yè)方的敗訴率高達98%以上。在這些敗訴的案件中雖然不乏有企業(yè)方的硬傷（例如勞動(dòng)合同不簽訂，沒(méi)有提前30天通知解除勞動(dòng)關(guān)系，社會(huì )保險不繳納等），但是更多敗訴根源是的是企業(yè)管理粗放，制度建設乏善可陳，造成與員工發(fā)生糾紛的時(shí)候處于占理不占法，啞巴吃黃連的境地。

在新勞動(dòng)法誕生以后，社會(huì )上一片哀嚎，都認為勞動(dòng)法是偏向于員工一方的，是用企業(yè)的利益換取社會(huì )和諧的一種手段。但是也有一幫人（類(lèi)似于我這樣的，具有極大破壞欲的人）不信邪，我們因為一個(gè)共同的目標，從不同的領(lǐng)域（例如企業(yè)人資、勞動(dòng)仲裁員、勞動(dòng)監察員、民事訴訟律師、民庭廳長(cháng)等）聚集到了一起，通過(guò)結合民法、合同法、高院的司法解釋和社會(huì )現狀的綜合分析，深刻的解析了勞動(dòng)法的立法原則（所有法律都是為統治階級服務(wù)的，經(jīng)濟社會(huì )里掌握資本的人們就是統治階級，因此法律的制定者怎么會(huì )明顯的損害這個(gè)階級的利益呢？

所以會(huì )有偏向勞動(dòng)者的輿論，也僅僅是政府為了平息弱勢群體怨氣的一種輿論導向而已，在勞動(dòng)法的條文中隱藏了大量的有利于企業(yè)權利的條紋，只是很多人都沒(méi)有認真的讀懂勞動(dòng)法而已。

這大概就是所謂的政府管理藝術(shù)吧？——“外尊儒術(shù)、內用黃老”，并通過(guò)隱藏在條文中的信息解析，和各地大量的勞動(dòng)糾紛實(shí)際案例的研討，摸索出了一套通過(guò)完善公司制度（制定內部管理制度是法律賦予企業(yè)的合法權利）和巧妙的運用管理技巧來(lái)防范勞動(dòng)訴訟的產(chǎn)生和一旦出現對簿公堂的時(shí)候，企業(yè)可以立于不敗之地的對策，并通過(guò)實(shí)踐，取得了良好的效果。

關(guān)于雇主品牌建設

我們的企業(yè)領(lǐng)導們往往是自我感覺(jué)很好，認為企業(yè)名氣很大，在市場(chǎng)上有較高的知名度。但是事實(shí)上是在員工流失率很高之時(shí)，招聘的效果也很不理想。我因為工作的關(guān)系，參加的招聘會(huì )不下百余場(chǎng)，面試過(guò)的員工更是不知其數。

從中得到的信息是，很多在商品市場(chǎng)上很有知名度甚至是美譽(yù)度的企業(yè)，在人才市場(chǎng)上的口碑很差。出來(lái)的人咬牙切齒的揭露公司的黑暗，沒(méi)進(jìn)去的人津津樂(lè )道并添油加醋的傳播著(zhù)出來(lái)的人的傳言。結果造成了三人成虎的窘境。

究其原因是我們的企業(yè)大多重視商品市場(chǎng)上的品牌建設，為此不惜投入重金打造。但是在人才市場(chǎng)上很少會(huì )有這方面的投入（頂多是在招聘的時(shí)候打上幾期媒體廣告而已）。然而就在一片用工荒和人才難留的叫囂中，我們再反觀(guān)一些優(yōu)秀的企業(yè)（例如百度、華為、富士康、長(cháng)城汽車(chē)等），他們的招聘，尤其是基層的招聘從來(lái)沒(méi)遇到過(guò)阻礙，為什么呢？

因為社會(huì )上總是在傳言這些企業(yè)的待遇好，福利好，發(fā)展好等信息。而這些信息一則是來(lái)自企業(yè)自身確實(shí)做得很好，但是更多的是這些企業(yè)都有意識的通過(guò)各種途徑不斷的宣傳自己，久而久之就在社會(huì )上形成了一種輿論：這些企業(yè)好的了不得，是職業(yè)人心中的樂(lè )土?！捌鬅o(wú)人則止”，企業(yè)沒(méi)有優(yōu)秀的人也會(huì )“止”。

所以保留老員工，吸引新員工是要通過(guò)各種手段有意識的去打造的。要做到我們的公司努力的從商品消費市場(chǎng)上打造知名度和美譽(yù)度的同時(shí)，在人才市場(chǎng)上也要同時(shí)打造知名度和美譽(yù)度，既“雇主品牌”的建設。建設的目標就是獲得“最佳雇主”的聲譽(yù)。

一旦我們擁有了這個(gè)聲譽(yù)（不一定非要獲得諸如央視和中華英才網(wǎng)等專(zhuān)業(yè)機構頒發(fā)的證書(shū)，只要是在本地區，本行業(yè)內獲得良好的口碑即可），在職員工會(huì )珍惜已經(jīng)得到的職位，降低人才尤其是關(guān)鍵人才的流失率。社會(huì )人才亦會(huì )關(guān)注我們的職位信息，一旦有職位向社會(huì )提供，即會(huì )吸引來(lái)眾多的應聘者供我們甄選。

人力資源工作的營(yíng)銷(xiāo)化

這個(gè)觀(guān)點(diǎn)是我在2005年后一直在不同的場(chǎng)合都積極提倡的人資工作原則。人力資源部門(mén)要將自己視為一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，一改往日坐衙門(mén)的工作習慣，努力利用商品營(yíng)銷(xiāo)的原理和技巧，將我們人力資源的產(chǎn)品（職位）推銷(xiāo)出去，做到有人喜歡買(mǎi)（招聘效率提高），更有人愿意反復的買(mǎi)（提高員工勞動(dòng)合同重復簽訂率—減少流失率）。

管理人員的價(jià)值與責任

管理人員的真正價(jià)值不是體現在工作的安排和檢查上（小學(xué)生都會(huì )給家長(cháng)安排活兒干的，并也會(huì )對家長(cháng)的工作結果表示出滿(mǎn)意與否的態(tài)度的），而是在于對工作的頂層設計上（層級不同的崗位所涉及的層次和高度也不同），即兵家所說(shuō)的“行于能行、行于易行、行于會(huì )行”。

和在執行高效、科學(xué)、原則的同時(shí)能夠靈活并重的處理程序和標準之外的事情。管理人員的責任我認為完全可以用一句話(huà)概括括：通過(guò)對本部門(mén)工作的推動(dòng)與控制，保證公司經(jīng)營(yíng)管理穩定的同時(shí)努力促進(jìn)公司的變革與發(fā)展。

《黃帝內經(jīng)》云：“是故圣人不治已病治未病，不治已亂治未亂”。真正優(yōu)秀的管理者在日常管理中我們常?？床坏绞裁此^的亮點(diǎn)或是說(shuō)成績(jì)的。因為在工作事故尚未發(fā)生之時(shí)，他就已經(jīng)給處理掉了，將風(fēng)險壓制在萌芽之中了。