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管理者必須明白一個(gè)基本理念：組織的出發(fā)點(diǎn)不應該是“職務(wù)”，即工作，而應該是員工。

在員工根據自身喜好選擇職業(yè)或者在組織內選擇崗位時(shí)，組織管理者對于員工的工作熱情絕非只能被動(dòng)等待。

一方面，企業(yè)管理者會(huì )經(jīng)常為了組織發(fā)展的需要而對人力資源分配進(jìn)行調整;

同時(shí)行業(yè)、市場(chǎng)、技術(shù)條件的發(fā)展，也會(huì )使得工作環(huán)境和要求發(fā)生變化，使得員工對原來(lái)工作崗位的喜好發(fā)生變化;

而且，即便在條件基本穩定的情況下，員工也有可能對原來(lái)的工作產(chǎn)生態(tài)度變化。面對這些變化，組織必須確保員工喜歡自己的工作，以保持和提高員工的工作激情。

正如荷蘭著(zhù)名職業(yè)心理學(xué)家、歐洲科學(xué)院院士Wilmar Schaufeli在其新著(zhù)《工作投入的心理奧秘》中所言：“我們所處的時(shí)代已經(jīng)改變，與時(shí)代一起變化的不僅是人們的心態(tài)，還有我們?yōu)橹ぷ鞯慕M織?！?

因此，管理者必須明白一個(gè)基本理念：組織的出發(fā)點(diǎn)不應該是“職務(wù)”，即工作，而應該是員工。以下建議可以有效地幫助實(shí)現人職的匹配，從而最大限度地提高員工的工作熱情。

反饋員工：重正面鼓勵，輕價(jià)值判斷

世界上最難認識的人，往往是自己。在職場(chǎng)上也往往如此，人們不總是能夠正確地了解自己的工作責任以及自己在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)。相當多的人往往都認為自己的表現(如社會(huì )技巧或開(kāi)車(chē)技術(shù)等)比其他大多數人更好。

然而，另外一些人卻對自己存在消極的看法，他們錯誤地認為，自己在任何事情上都表現不好。來(lái)自于其他人的反饋(如同事或上司)將有助于他們確定自己在同類(lèi)人中的相對位置，讓他們更明白自己哪些方面需要改善，哪些方面現狀良好。

此外，積極的反饋是一種激勵。如果員工被告知他們有一技之長(cháng)，這就賦予他們繼續前進(jìn)的信心，使他們會(huì )更加快樂(lè )地工作。古今中外的所有管理大師都非常重視贊美的力量。主管領(lǐng)導應定期對員工做得好的方面加以表?yè)P。

一些人擔心下屬獲得表?yè)P后會(huì )變得懶惰，但實(shí)際情況剛好相反，只有批評或挑剔才會(huì )使人變得被動(dòng)，喪失能量——如果某人覺(jué)得自己從來(lái)沒(méi)有做對過(guò)事情，那他一定會(huì )沮喪地想：“隨便他怎么樣吧，還折騰個(gè)啥?”

當然，萬(wàn)一事情發(fā)生了錯誤，消極反饋也是重要的?！耙磺许樌边@種情況畢竟很少見(jiàn)，即使有，也可以把“順利”變成“更好”。消極反饋的作用并不僅僅局限于反饋“不好的”的事情，也可以幫助人們認識、改正錯誤，提高自我。

但消極反饋只有在結構性信息傳遞情況下才能夠發(fā)揮作用，也就是說(shuō)，不是采用發(fā)牢騷或負面評論的形式，而是讓下屬在感覺(jué)沒(méi)有受到侵犯的情況下明白自己做錯了什么。

另一種消極反饋的方法是“三明治式”的手段，把批評的餡“夾”在其他兩個(gè)積極的問(wèn)題中間。比如，首先稱(chēng)贊這個(gè)人，接下來(lái)指出他可以改進(jìn)的地方，然后，使用一個(gè)積極的評論結束反饋(“我們討論得很愉快，和你在一起總使我感到高興”)。

最后也是最重要的，這類(lèi)“客觀(guān)的”反饋不代表價(jià)值判斷。人們只需要知道他們什么地方做得很好，什么地方做得不好，在實(shí)現目標方面已經(jīng)取得多少進(jìn)展就行了。

例如，作為一名婚戀顧問(wèn)，你幫助一個(gè)大齡剩女找到了男友;作為一名機械師，今天上午就修理好了3輛汽車(chē)……這些都會(huì )給你一種很好的感覺(jué)，它會(huì )激勵你做更多同樣的事情。

而且，這種事實(shí)的反饋會(huì )簡(jiǎn)化目標的設定，甚至可以直接用報酬來(lái)量化。例如，上半年平均每個(gè)月拿了2000歐元稿費的記者，可以為自己設立下半年每月拿2200歐元稿費的目標。

此外，了解你的工作績(jì)效會(huì )使自己的工作變得形象起來(lái)，使你感到自己是與眾不同的，而你不再只是一個(gè)龐大結構中的一只無(wú)形而被動(dòng)的小螺絲釘。

個(gè)人面談：未來(lái)發(fā)展為主，績(jì)效評估為輔

許多HR都熟悉并習慣于通過(guò)面談對員工的工作表現和工作職責進(jìn)行評估。然而，組織應該引入“個(gè)人發(fā)展面談”以取代或補充這種“績(jì)效面談”，即從以績(jì)效評估為重點(diǎn)，改為注重員工的未來(lái)發(fā)展。

這類(lèi)面談特別注重挖掘員工現有優(yōu)勢以及未來(lái)在個(gè)人和專(zhuān)業(yè)上繼續發(fā)展的潛力，諸如把要學(xué)習什么才能使工作中的問(wèn)題得到解決等主題提上面談日程?；旧?，個(gè)人發(fā)展的面談并不是對員工進(jìn)行評判，因此，不會(huì )對員工個(gè)人產(chǎn)生威脅。

雇主能夠做些什么才能使員工得以發(fā)展?雇主希望員工能夠做些什么以及員工自己要做些什么?雇主可以提供哪些職業(yè)機會(huì )?在面談之前，雇主和員工都要在大腦中思考這些問(wèn)題，然后一起制定能夠促進(jìn)員工個(gè)人和專(zhuān)業(yè)發(fā)展的具體目標，并使之書(shū)面化。

此外，草擬協(xié)議時(shí)要寫(xiě)清楚這些目標實(shí)現后(例如，晉升、加薪、變換工作)會(huì )發(fā)生什么，以及必要的資源支持(如學(xué)習一門(mén)課程，轉到另一個(gè)團隊，執行不同的工作任務(wù))。當協(xié)議被正確地貫徹執行后，個(gè)人發(fā)展面談對員工動(dòng)機會(huì )產(chǎn)生很大的影響。

個(gè)人發(fā)展面談能為員工提供一個(gè)按照他們希望的方式駕馭自己職業(yè)生涯的機會(huì )。這一方面能夠優(yōu)化員工的需要和能力之間的匹配，另一方面也能優(yōu)化員工的需要和工作之間的匹配。此外，如前所述，面談是非判斷性的，以支持為根本，它會(huì )激勵員工發(fā)揮最好的方面。最后需要重視的是，個(gè)人發(fā)展的面談是自愿的，不應成為績(jì)效評估的替代品。

員工崗位：重調整輕晉升

兩個(gè)人再相親相愛(ài)，也可能產(chǎn)生“七年之癢”，員工對同一工作的厭倦感往往只會(huì )來(lái)得更快(一般在3年到5年之間，這也正是多數國家政府內閣的任職周期)。如果工作過(guò)于長(cháng)期與穩定，往往會(huì )喪失工作動(dòng)力。

提升職務(wù)當然是一種很有效的解決方案，但一個(gè)組織的“帽子”永遠比“票子”更稀缺，因此不是每個(gè)人都能得到提拔或者說(shuō)是及時(shí)獲得提拔。但組織可以通過(guò)安排不同的任務(wù)或添加任務(wù)使工作變得豐富。

值得注意的是，不要指派給員工挑戰性過(guò)強的任務(wù)。如果工作任務(wù)太難，這可能是“去激勵”。需要給員工一些小小的成功來(lái)激勵他們去承擔新任務(wù)。不過(guò)，失敗會(huì )抵消員工的積極性并且對員工產(chǎn)生消極的影響，讓員工退縮。因此，管理者面臨的挑戰是如何尋找那些對于員工具有挑戰性但不是太困難的任務(wù)。

員工參與：同意比建議更重要

“保留意見(jiàn)，但無(wú)條件執行”，這種原則可以寫(xiě)入具有崇高信仰與組織特性的無(wú)產(chǎn)階級政黨黨章，但在企業(yè)組織內卻不具備普適性。 如果組織制定某些決定時(shí)沒(méi)有征詢(xún)員工的意見(jiàn)，很明顯，員工往往不會(huì )認為努力履行這一決定是自己的責任。

他們可能會(huì )按照規定做，但這僅僅是因為老板讓他們這么做。如果員工不同意這個(gè)決定，他們甚至可能抵觸或破壞這個(gè)決定。因此，沒(méi)有獲得員工支持的決定不會(huì )有長(cháng)久的生命力。

通過(guò)各種方式讓員工盡可能地參與制定這些與他們有關(guān)的規定，具有以下優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工感到自己得到認可，進(jìn)而提高工作投入;使此決定更有可能得到積極、有效地貫徹實(shí)施;員工會(huì )想出一些沒(méi)被管理層考慮到的建設性意見(jiàn)，從而可能提高決策質(zhì)量。

當然，讓員工參與決策也會(huì )出現困難，比如在緊急情況下通常沒(méi)有時(shí)間讓員工參與決策。此外，參與決策要耗費時(shí)間和金錢(qián)，并可能導致決策實(shí)施被延誤，但組織沒(méi)有讓員工參與決策過(guò)程的不利之處可能更多。

組織鼓勵員工參與決策有很多方式：可以通過(guò)對話(huà)方式，請員工代表表達意見(jiàn);也可以在員工中采用調查的方式，或通過(guò)正式或非正式的會(huì )議。主管領(lǐng)導應以開(kāi)放的姿態(tài)傾聽(tīng)員工呼聲，討論問(wèn)題。

并不是每一個(gè)行政或管理委員會(huì )都有熱情歡迎員工參與決策，有時(shí)甚至員工自己也不會(huì )熱衷于參與決策。有些組織的文化不允許員工參與決策，在這種情況下，首先必須進(jìn)行組織文化變革。當然，這不是一件容易的事。

關(guān)心員工：需求比關(guān)系更重要

領(lǐng)導不僅需要關(guān)注與工作有關(guān)的目標，例如營(yíng)業(yè)額和利潤，而且要關(guān)注員工本人。領(lǐng)導與員工的關(guān)系不應只局限于與員工保持愉悅的關(guān)系或良好的對話(huà)，最重要和最基本的是關(guān)注員工的內在需要。這類(lèi)領(lǐng)導想要知道什么東西能夠觸動(dòng)員工，什么東西能夠驅使員工行動(dòng)，他們還想知道，員工在自己的工作中是否感到快樂(lè )。

領(lǐng)導者激勵、教導、鼓勵員工去滿(mǎn)足自我需要，更好地發(fā)展自己。這種變革的態(tài)度激勵著(zhù)員工與管理層之間信任、公開(kāi)和真誠地交流，從而創(chuàng )建出更好的團隊氛圍。因此，這種“官兵”關(guān)系不僅可以促進(jìn)員工個(gè)體的工作投入，而且會(huì )加強整個(gè)團隊或部門(mén)的工作投入程度。

由于中國的文化背景不同，對于組織內上下級關(guān)系的研究也有一些特殊國情。比如，中國企業(yè)的員工特別強調領(lǐng)導者要“德行垂范”，也就是奉獻精神、以身作則、言行一致等素質(zhì)。

此外，領(lǐng)導者自己首先要有魅力，具體表現是，要業(yè)務(wù)能力過(guò)硬，給員工“一碗水”，自己至少要有“一桶水”，領(lǐng)導者要思想開(kāi)明，具有較強的融合意識以及較強的事業(yè)心。在工作投入方面，要比自己的下級顯得更加專(zhuān)注、充滿(mǎn)活力，能用高標準來(lái)要求自己的工作。

還有一個(gè)不同于其他文化背景的發(fā)現是，對員工的個(gè)性化關(guān)懷方面，除了考慮員工的個(gè)人實(shí)際情況、為員工創(chuàng )造成長(cháng)環(huán)境、關(guān)心員工發(fā)展之外，包括西方社會(huì )稱(chēng)為“個(gè)人隱私方面”的內容，只要員工提出要求，也會(huì )力所能及地予以關(guān)心和照顧，比如員工的家庭生活困難，甚至在婚戀方面的抉擇等。

團隊活動(dòng)：出勤率比氣氛更重要

良好的工作氛圍和團隊合作精神對于促進(jìn)員工工作投入的影響可謂至關(guān)重要。組織和主管領(lǐng)導可以通過(guò)制定和維護在工作場(chǎng)所如何正確行事的詳細規則，來(lái)決定性地影響部門(mén)或團隊的氛圍，這些規則必須清楚地傳達給員工。

例如，聲明不能容忍工作中的欺負或性騷擾行為，組織為員工之間形成開(kāi)放、尊重、寬容的人際關(guān)系而不懈努力。通過(guò)制定這樣的聲明，可以塑造員工相互間的信任，促進(jìn)人際關(guān)系和諧。

在員工能夠自主、獨立地工作的組織中，員工需要充足的機會(huì )與社會(huì )接觸，彼此間討論事情、相互磋商，一起共度美好的時(shí)光。當員工討論他們的工作時(shí)，他們會(huì )感到自己是這個(gè)組織的成員之一。

管理者可以組織一些休閑活動(dòng)來(lái)促進(jìn)團隊的合作精神，如每月的茶話(huà)會(huì )、節日聚餐或郊游等，當然也包括一些可以為公司慶祝的事情。

重要的是，主管領(lǐng)導要確保所有員工都參與這種活動(dòng)。如果每次活動(dòng)都會(huì )出現較多缺勤者，也就是有人總是選擇性地參與群體活動(dòng)時(shí)，就必須警惕組織已存在著(zhù)分裂為各種子群體的危險。

詞典：JD- R模型反饋

組織和主管領(lǐng)導并不總能準確了解員工的工作職責及他在工作時(shí)的體驗，這就是他們不能經(jīng)常提供適當反饋的原因。對于這個(gè)問(wèn)題，JD-R模型可以提供一個(gè)解決方案。

JD-R模型是一份問(wèn)卷，包括問(wèn)題有：工作要求，如工作壓力、工作與家庭平衡等;工作資源，如社會(huì )支持、學(xué)習和發(fā)展機會(huì )等;個(gè)人資源，如樂(lè )觀(guān)、情緒穩定性和靈活性等;工作投入，即活力、奉獻、吸收等;壓力反應，如工作倦怠、工作無(wú)聊、身心抱怨等;組織結果，如組織承諾、工作績(jì)效、離職率以及因病缺勤等。

一般來(lái)說(shuō)，65%～85%的員工會(huì )自愿填寫(xiě)這份問(wèn)卷，少數員工會(huì )拒絕填寫(xiě)，因為這畢竟是自愿行為。員工(匿名)填寫(xiě)問(wèn)卷后，會(huì )收到一份自動(dòng)生成的個(gè)人反饋報告，被告知他們對各種工作要求和工作資源的體驗;他們還會(huì )知道應對壓力的方式，以及自己的工作投入程度。

因為員工的回答要與所有員工的平均值相比較才能確定他們在JD-R模型各因素中的相對位置，JD-R模型監測器能夠指示出員工可以繼續保持哪些方面，應該改進(jìn)哪些方面。

根據經(jīng)驗，大約有10%～15%的員工會(huì )根據反饋報告采取行動(dòng)，例如跟老板或同事提出解決諸如超負荷工作、社會(huì )支持或學(xué)習和發(fā)展機會(huì )缺乏之類(lèi)的問(wèn)題，或者與配偶談?wù)摴ぷ?家庭的沖突問(wèn)題及解決辦法。

不僅員工可受益于JD-R監測器的反饋，組織管理層也可以受益——因為所有員工的數據匯總在一起可以形成公司的反饋報告。公司的反饋報告包括了各部門(mén)、分廠(chǎng)或地區之間的比較，能夠詳細描述整個(gè)組織、部門(mén)或團隊的具體優(yōu)缺點(diǎn)。

例如，如果員工感覺(jué)到在組織機構內部某些工作資源缺乏或某種工作要求過(guò)高，通過(guò)反饋報告就會(huì )將這些信息反饋給管理層，能夠使管理層及時(shí)采取措施，有效地處理這些具體問(wèn)題。