很多公司特別重視資本管理，但對時(shí)間浪費卻無(wú)動(dòng)于衷。時(shí)間就是金錢(qián)，貝恩公司的數據顯示，大多數公司通過(guò)制定更嚴格的時(shí)間管理規章，至少有機會(huì )節約20％集體共有時(shí)間。
現在，一些有前瞻思維的公司采用截然不同的時(shí)間管理模式，希望高管們能夠將時(shí)間作為稀缺資源對待，謹慎小心地利用和分配時(shí)間。這些公司管理時(shí)間預算和管理資本預算的規章制度一樣細致而嚴格。此類(lèi)公司不僅能降低日常開(kāi)支，還能讓高管和員工避免工作效率低下，將節約下的時(shí)間用于創(chuàng )新、促進(jìn)利潤增長(cháng)等方面。
盡管數量不多，但依舊有公司想出了應對浪費時(shí)間的有效辦法，制定出嚴格時(shí)間預算分配規章，像管理稀缺資源一樣管理時(shí)間。它們對高管們的時(shí)間分配作出明確要求，也督促員工提高會(huì )議和其他各種形式的合作效率。我們發(fā)現了8項時(shí)間管理舉措收效顯著(zhù)：
1> 制定清晰簡(jiǎn)明的議事日程
優(yōu)秀管理者應具有能夠區分“緊急”和“重要”的判斷力。他們明白，團隊中每位成員都需要達成共識，理解哪些活動(dòng)對成功至關(guān)重要。我們建議，團隊也應就時(shí)間分配的輕重緩急達成共識。員工不僅應該明確如何分配工作中可能出現的空閑時(shí)間，也應該明確哪些事情需要延遲處理，哪些根本就不需要做。
專(zhuān)注是蘋(píng)果公司成功的一大關(guān)鍵。每年喬布斯會(huì )帶領(lǐng)公司為首的100名高管外出集訓，激勵他們集思廣益，制定來(lái)年公司最重要10件事。高管們會(huì )各顯其能，盡全力爭取讓自己的提議上榜。然后喬布斯會(huì )拿出簽字筆，劃去榜上后7位，宣布：“我們只能做到前3點(diǎn)?！彼悦鞔_姿態(tài)告訴在場(chǎng)每個(gè)人，公司取舍是什么。喬布斯去蕪存菁，讓公司能高效合理地分配其高層時(shí)間，避免低效和浪費。這樣做極大加速了公司創(chuàng )新步伐，使其成為今天全球市值最高的公司。
2> 用零基預算法管理時(shí)間
增加全體員工總生產(chǎn)率需要謹慎管理每一筆公司資產(chǎn)。因此，很多公司每年都將運營(yíng)和資本預算歸零，而不是將前一年的剩余預算作為起點(diǎn)。最明智的公司在管理時(shí)間上也是這樣，這種“從零開(kāi)始”的心態(tài)可以這么理解：我們不會(huì )在會(huì )議上投入公司任何額外時(shí)間，如果把現有會(huì )議總時(shí)間比做時(shí)間銀行，那么每召開(kāi)一次新會(huì )議時(shí)間，都應該臨時(shí)從銀行中“支取”會(huì )議時(shí)間。
以福特汽車(chē)公司為例。當艾倫·穆拉利（Alan Mulally）2006年成為福特CEO時(shí)，他要求其團隊嚴格評估公司例會(huì )效率和效果，很快取消了所有不必要會(huì )議。過(guò)于冗長(cháng)會(huì )議被大幅縮短，福特員工不得不盡最大可能利用每一分鐘會(huì )議時(shí)間。福特時(shí)間管理的精髓被稱(chēng)為“商業(yè)計劃回顧（BPR）”每周例會(huì )，這次周會(huì )取代了之前“會(huì )議周”。每周公司最高層管理者拿出4到5小時(shí)會(huì )議時(shí)間，集中制定戰略和檢查績(jì)效。該周會(huì )的內容具有統一標準，避免了之前需要的過(guò)長(cháng)準備時(shí)間。執行BPR周會(huì )幫福特節約了數千小時(shí)，特別是當對手公司都在尋求政府救助時(shí)，福特靠調整自身時(shí)間管理，節約下大筆日常開(kāi)支。此外，公司決策的質(zhì)量和速度也大幅提高，公司辦事周轉率得到加快。
3> 對每項倡議都進(jìn)行商業(yè)論證
公司經(jīng)常會(huì )陷入“倡議蔓延癥”（initiative creep）陷阱，大量看似合理項目不斷積累和增加，但其中大多項目虎頭蛇尾，有始無(wú)終。當蓋瑞·古登堡 （Gary Goldberg）在2013年3月成為紐蒙特礦業(yè)公司CEO時(shí)，該公司有87項倡議尚在進(jìn)行之中，每項都占用紐蒙特執行領(lǐng)導團隊（ELT）中一名或多名高管的時(shí)間和精力。
古登堡堅持讓高管們對公司正在進(jìn)行和計劃進(jìn)行的所有項目進(jìn)行商業(yè)論證。在對任何項目投入時(shí)間之前，ELT必須認真審查所有商業(yè)論證，然后決定是否批準。每個(gè)項目的商業(yè)論證必須詳細說(shuō)明該項目到底能產(chǎn)生多少經(jīng)濟效益，以及其需要的全部成本，包括占用高管們時(shí)間。每項倡議必須有一名高管作為擔保人，由其負責進(jìn)行全程管理，保證該倡議不會(huì )超支。
4> 精簡(jiǎn)組織
我們發(fā)現，一家公司若增添一名管理者，平均會(huì )衍生出相當于1.5名全職員工所負擔的新工作量；每增添一名副總裁則衍生出2.6名全職員工的工作量。雇用新的管理者或高級管理者，可能還需要接著(zhù)雇用助理或辦公室主任，帶來(lái)一連串資源消耗會(huì )進(jìn)一步增加工作量和成本。隨著(zhù)工作越積越多，時(shí)間也變得更加短缺。
鑒于多數管理者造成的直接和間接成本，改善公司效率的方法之一，就是從高層開(kāi)始精簡(jiǎn)機構。2010年加州大學(xué)伯克利分校為了解決巨大的財政壓力，同年夏天，時(shí)任該校校長(cháng)的羅伯特·柏吉諾（Robert Birgeneau）發(fā)起“卓越運營(yíng)”（operational excellence）項目。該項目目的是大幅提高學(xué)校所屬14所學(xué)院和100多個(gè)系在人力資源、財政、IT以及行政管理等方面的效率。通過(guò)職能標準化和精簡(jiǎn)工作，以及在這些單位之間分擔管理工作，該項目撤掉了數百個(gè)管理閑職，為學(xué)校節約大量時(shí)間。重組和精簡(jiǎn)機構每年給學(xué)校節省1.2億美元，現在學(xué)校運用更少資源，完成更多工作。
5> 時(shí)間投入需要授權
就組織會(huì )議人員資格問(wèn)題，很多公司設限頗多。但關(guān)于會(huì )議時(shí)間、與會(huì )人員、哪些人必須出席等具體細節，往往留給較低職位員工決定，結果是：在不經(jīng)嚴格審查情況下，開(kāi)支高昂的會(huì )議被安排下來(lái)。
我們合作的另一家制造企業(yè)管理層僅運用簡(jiǎn)單兩步，就有效控制住低效會(huì )議時(shí)間。首先，他們將會(huì )議規定時(shí)間從1小時(shí)減到半小時(shí)。其次，管理層規定，將與會(huì )人數降低至7人及以下。任何超過(guò)90分鐘會(huì )議或與會(huì )人數超過(guò)7人會(huì )議，都要經(jīng)過(guò)會(huì )議發(fā)起人上級的上級（兩級以上領(lǐng)導）批準。這一舉措大幅節省公司公共時(shí)間預算，相當于200名全職員工在6個(gè)月內的工作時(shí)間。
6> 統一決策過(guò)程中的各個(gè)標準
很多公司決策權和決策過(guò)程十分模糊，所以公司不得不花更多時(shí)間處理邊邊角角的外部事務(wù)，而不能直接聚焦在決策和執行上。如此情況，以公司整體為基礎建立決策機制，能夠極大提高效率，并節約用于其他方面的時(shí)間。
澳大利亞最大獨立油氣公司伍德賽德（Woodside）多年來(lái)一直采用矩陣式結構經(jīng)營(yíng)，目的是促進(jìn)各部門(mén)間更好合作，但決策權和問(wèn)責制度模糊不清。因此，花在協(xié)調各職能和業(yè)務(wù)單元之間的時(shí)間急劇增多，成本隨之增加。2012年，伍德賽德管理層制定一系列運營(yíng)規則，清晰地說(shuō)明業(yè)務(wù)單元、職能和企業(yè)中心各項職責、權利和問(wèn)責制度。為確保公司高層充分理解新規則及其對他們部門(mén)的影響，公司還啟動(dòng)一個(gè)涵蓋范圍甚廣的培訓項目，培養一小批帶頭人，幫助公司上下清除決策過(guò)程中的障礙，加快決策速度。這一系列變革帶來(lái)深遠影響。伍德賽德明確重大決策責任人，精簡(jiǎn)決策流程，從而節省大量時(shí)間。其中大部分時(shí)間用于改善執行和發(fā)現新增長(cháng)機會(huì )。
7> 公司上下制定用時(shí)規范
公司取消所有會(huì )議并不現實(shí)，因為促進(jìn)合作和作出重大決定都需要開(kāi)會(huì )研究。通過(guò)制定幾條簡(jiǎn)單規定，許多公司就能大幅提高會(huì )議質(zhì)量。
•議程目標明確。英特爾召開(kāi)的所有會(huì )議都目的明確，比如通知A事項，討論B事項和決定C事項。會(huì )議過(guò)程也和會(huì )議目標一樣簡(jiǎn)明扼要，與會(huì )者專(zhuān)注于完成具體目標。
•提前準備。在福特，所有周商業(yè)計劃回顧都必須提前發(fā)出，讓與會(huì )者能在會(huì )議前查閱。這一舉措大大減少BRP會(huì )上分享信息時(shí)間。
•按時(shí)開(kāi)始。時(shí)長(cháng)一小時(shí)會(huì )議如果晚5分鐘開(kāi)始，就會(huì )浪費8%的會(huì )議時(shí)間。但很多管理團隊在任何其他職責領(lǐng)域都不會(huì )允許8%的浪費發(fā)生。
•盡早結束，尤其是在會(huì )議無(wú)法得出明確結果的情況下。當蘋(píng)果公司一次會(huì )議效率開(kāi)始下降，或與會(huì )者準備不充分時(shí)，喬布斯馬上“緊急叫?！?。有人覺(jué)得他這樣做唐突無(wú)禮，但當會(huì )議不太可能得出理想結果時(shí)，該做法有效制止了時(shí)間和金錢(qián)浪費。
8> 通過(guò)反饋管理公司“負擔”
人們都知道，如果沒(méi)有衡量標準，管理也就無(wú)從談起。但很少有公司能按時(shí)跟蹤那些影響員工生產(chǎn)率的關(guān)鍵變數，比如會(huì )議時(shí)間、會(huì )議缺席情況、電子郵箱容量等等。如果對這些變數不加監督，就很難對其進(jìn)行管理，甚至很難弄清公司生產(chǎn)率存在問(wèn)題的嚴重程度。如果沒(méi)有衡量生產(chǎn)率的參考基準，就不可能制定改善目標。很多高管已經(jīng)開(kāi)始審視他們花在不同方面和不同問(wèn)題上的時(shí)間。希捷、波音等公司正在嘗試給予高管反饋，衡量他們在會(huì )議、電子郵件、即時(shí)消息等方面給公司造成的“負擔”。希捷一些高層參與了類(lèi)似項目，他們定期收到量化其個(gè)人造成負擔的報告，以及其他與他們同級同職能高管平均造成的負擔。這些對比信息，加上來(lái)自上級的指導，鼓勵他們改善自己言行。
時(shí)間是公司最稀缺資源，但多數時(shí)間并沒(méi)有得到高效合理利用。再多的錢(qián)都買(mǎi)不到25小時(shí)的一天，也換不回因低效會(huì )議而浪費的1小時(shí)。若想讓你的員工達到最高工作效率，必須珍視他們時(shí)間，制定規章合理分配時(shí)間，并投入精力盡可能為公司創(chuàng )造最大價(jià)值。
