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在2004年，希臘在國際足球界最為激烈的聯(lián)賽歐洲杯中一舉奪冠，讓整個(gè)世界為之震驚。盡管團隊隊員多為外圍或是普通球員，甚至連黑馬也稱(chēng)不上，但他們戰勝了法國，并且兩次擊敗了東道主葡萄牙，最終舉起了冠軍獎杯。即使是鐵桿球迷，最多也只能叫出希臘隊里兩名球員的名字。然而，幾乎沒(méi)有人能夠忘記，作為一名聯(lián)賽獲勝幾率只有150/1的隊伍，他們取得了多么非凡的集體成就。

是什么讓一個(gè)二流隊員組成的團隊獲得了超一流的成功？大量科學(xué)證據表明，決定因素在于心理，尤其是領(lǐng)導者促進(jìn)彼此信任、做出正確決定、創(chuàng )造高績(jì)效文化的能力。如此才能使得團隊目標高于團隊成員自身利己目標，每個(gè)人都像同一個(gè)生物有機體的不同部位一樣有效運作。正如文斯·隆巴迪（Vince Lombardi）的名言：“個(gè)人之力匯聚為集體之力——團隊、企業(yè)、社會(huì )、文明正是基于此而運作的?！碑斎?，這適用于所有團隊，但如果你正領(lǐng)導著(zhù)一個(gè)二流團隊（成員在能力、才華或潛力方面都只是平平），那你的領(lǐng)導力就更為重要了。事實(shí)上，如果你正領(lǐng)導著(zhù)一個(gè)二流團隊，那你本人必須成為一名一流的領(lǐng)導者，否則你的團隊將始終與勝利無(wú)緣。

盡管高效領(lǐng)導者的風(fēng)格各有不同，但他們往往擁有一些相似的性格特征。首先，他們有更好的判斷力，這意味著(zhù)他們能夠做出好的決策，從過(guò)往汲取經(jīng)驗以及避免犯下同樣的錯誤。其次，他們擁有更高的情商，能夠在壓力下保持冷靜，與團隊建立起緊密而有效的聯(lián)系并在面對勝利時(shí)保持謙遜。再次，他們始終極其努力，富有抱負，對他們已獲的成功永遠有那么點(diǎn)不滿(mǎn)足。這就是為何他們沒(méi)有洋洋自得，而是始終滿(mǎn)懷渴望、一直發(fā)奮工作。

此外，任何領(lǐng)導者都能運用以下4條重要策略來(lái)讓團隊更加高效。這些關(guān)鍵的管理理念對二流團隊成員也行之有效，并且能夠將多個(gè)表現平平的成員組成一個(gè)表現優(yōu)異的團隊。如下所言：

1、愿景

將二流成員組合為一流團隊的首要因素就是愿景，即針對某個(gè)有意義且可達成使命制定的必勝策略。是的，所有團隊都需要一個(gè)愿景，即使是一流成員組成的團隊也同樣。但如果是后者，你也許可以只提出一個(gè)比較模糊的未來(lái)構想，或是一個(gè)隨時(shí)間推移而變化的目標，再或是一個(gè)并沒(méi)有具體實(shí)行方案的目標。但如果你的成員并沒(méi)有那么出眾，那你就必須保證你制定的目標明確且不會(huì )改變。這個(gè)目標要能讓他們費一番功夫，但又不能難到讓他們一蹶不振。你還要計劃不同執行階段并制定策略，讓團隊按部就班地實(shí)現目標。如果戰略是正確的，成功就不再那么取決于成員的個(gè)人才智了（而且你的競爭者總會(huì )犯一些錯誤）。

2、分析

無(wú)論領(lǐng)導者有多聰明或經(jīng)驗豐富，有了數據的助力，他們就能夠做出更明智、更好的決策。數據能夠跨越所有的偏見(jiàn)和政治因素，創(chuàng )建公平與透明的文化。它還強調了帶動(dòng)團隊業(yè)績(jì)的關(guān)鍵因素，將成功分割為多個(gè)易操作的因子。當然，將數據導向型信息轉為有用的知識時(shí)，直覺(jué)仍然是必需的，而且還有很多問(wèn)題是數據無(wú)法解決的（見(jiàn)第4點(diǎn)）。但擁有更好量化業(yè)績(jì)監控系統的團隊總會(huì )更有優(yōu)勢，而且反饋的效力也往往依賴(lài)于分析的準確性（見(jiàn)第3點(diǎn)）。

3、反饋

有研究表明，個(gè)人與團隊的反饋能夠使業(yè)績(jì)提升大概25%。獲取大量反饋但技能較低的團隊的業(yè)績(jì)，因此得以超過(guò)技能更高但不獲取反饋的團隊。為何反饋如此重要？因為它讓個(gè)人與團隊都能夠調節工作力度——動(dòng)力的精髓在于自我調節，但只有準確的反饋才能取得有效自我調節。當然，反饋對于糾正錯誤和完善表現來(lái)說(shuō)也是必不可少，不提供反饋的領(lǐng)導者則可能被認為對團隊業(yè)績(jì)與福利漠不關(guān)心、毫無(wú)興趣。當你管理一個(gè)二流團隊時(shí)，至關(guān)重要的一點(diǎn)是你要坦誠告訴他們的相對局限性。比起讓他們相信自己比實(shí)際上更出色，不如告訴他們，他們需要更加努力地工作，才能減小他們和對手之間在才能上的差距——因為如果單就技能或是潛力來(lái)看，他們都會(huì )失敗。

4、士氣

領(lǐng)導者的工作之一，就是提升員工參與度。雖然個(gè)人敬業(yè)度及其重要，但團隊敬業(yè)度才是關(guān)鍵。你也許有的是一個(gè)二流成員組成的團隊，但當他們擁有相同的價(jià)值觀(guān)、驅動(dòng)力和動(dòng)機，而且像朋友一樣關(guān)心對方，他們就會(huì )為了彼此表現更好。因此，任何一名領(lǐng)導者都應該花大功夫著(zhù)眼于將他/她的團隊成員團結在一起。如果他們不團結，團隊內的競爭就將毀掉任何集體成就，導致團體失敗。這看上去就像一條常識，但太多經(jīng)理太過(guò)專(zhuān)注于管理流程和工作績(jì)效的正式形式，卻忘記了構建人人敬業(yè)的文化。此外，當領(lǐng)導者更多地只關(guān)心自己的職業(yè)生涯，當成功的判斷標準并不是團隊業(yè)績(jì)，他們就會(huì )忽視并且最終疏遠自己的團隊。

簡(jiǎn)而言之，通過(guò)正確的戰略、收集準確的業(yè)績(jì)數據、給出精確的反饋和構建與維持高士氣，好的領(lǐng)導者能夠將二流員工組建成一流團隊。擁有一流團隊的領(lǐng)導者很少有能夠做到以上幾點(diǎn)，因此能夠這么做的領(lǐng)導者無(wú)疑很有希望能夠成功。

就像希臘足球教練奧托·雷哈格爾（Otto Rehhagel）在被問(wèn)及團隊奪冠秘訣時(shí)所說(shuō)的那樣，他強調成功主要與他和球員之間的關(guān)系有關(guān)：“我很珍惜他們，我對他們始終懷以最高的尊敬。我知道他們的動(dòng)力所在。我并非是通過(guò)委員會(huì )在領(lǐng)導他們。我會(huì )為自己的選擇負起責任?！?