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有人認為中國經(jīng)濟的長(cháng)期落后源于效率的低下，而效率的低下很大一部分原因在于管理的落后。事實(shí)上國內大多企業(yè)已經(jīng)意識到了這種情況，并從國外引進(jìn)了很多先進(jìn)的管理制度。但是這些制度其實(shí)只是國外管理理念的一個(gè)載體，大多數企業(yè)引進(jìn)了制度之后徒具先進(jìn)管理的形，而沒(méi)有得到其神。因此，除了一再被強調的中外文化的差異外，這種引進(jìn)上的教條主義是否也是一個(gè)用來(lái)解釋目前很多企業(yè)在學(xué)習國外先進(jìn)管理方法時(shí)遭遇到的失敗。中西方文化固然有很大的差別，但在今天開(kāi)放的國內環(huán)境下，國人的觀(guān)念正處在迅速的變化中。昨天的中國，今天的中國和明天的中國都不是可以用一種文化來(lái)簡(jiǎn)單描繪的。是否在古今中外存在著(zhù)某種不變的人性？如果確實(shí)存在，那么對于這種人性的認識和利用正是企業(yè)進(jìn)行員工管理的基本前提，也正是“神”的所在。 1929年的霍桑實(shí)驗、二戰后麥格雷戈的X理論和Y理論基本奠定了人們對人性的認識：金錢(qián)只是工人需要的一部分，此外還有其他的需要，如感情上的慰藉、安全感和歸屬感。在社會(huì )進(jìn)入新經(jīng)濟時(shí)代的今天，關(guān)于人性的假設并沒(méi)有實(shí)質(zhì)的變化。但與以往不同的是今天的員工作為文化人的成分更多了一些，經(jīng)濟人的成分相對減小了。也就是說(shuō)他們比以往更注重追求工作的成就感、追求自身對工作的熱愛(ài)、追求工作過(guò)程中的文化品味。 雇員激勵的目的就在于如何使雇員這種積極進(jìn)取的人性發(fā)揮作用而遏制人性中同時(shí)伴隨著(zhù)的惰性。因此雇員激勵也不僅僅在于一些激勵制度的建立，而要讓員工激勵滲透到企業(yè)日常生活各個(gè)方面。根據激勵實(shí)施的直接性與間接性的區別，對雇員的激勵可以分為兩種：顯性激勵和隱性激勵。顯性激勵通常以正負強化的方式直接表現出來(lái)。如正強化有各種形式的表?yè)P，獎金，晉升，旅游和培訓機會(huì )等，它經(jīng)常通過(guò)制度加以保障。但是顯性激勵仍然體現了雇主與雇員之間的主從關(guān)系，評判和被評判的關(guān)系，仍然有些類(lèi)似于馴獸師與動(dòng)物的交易。其實(shí)現的前提是雇員對雇主行為的預期。 而隱性的激勵最大的特點(diǎn)在于這些措施表面上似乎與激勵關(guān)系不大，雇員是在不設防的心理下無(wú)意識地受到激勵的，實(shí)際上是雇主較隱蔽間接得使用了激勵手段。這種激勵關(guān)鍵在于刺激雇員的自尊心，上進(jìn)心或對工作本身的熱愛(ài)，自發(fā)地為了自我價(jià)值的實(shí)現而努力工作。此時(shí)雇主和雇員之間的從屬關(guān)系不再是雇員工作的動(dòng)力源泉，它的真正動(dòng)力來(lái)自于雇員對自身的要求和挑戰。然而這種隱性的激勵方式往往被事務(wù)繁忙的領(lǐng)導者所忽略，一部分原因是這些做法從來(lái)不包含在公司的規章制度中，不是經(jīng)理人員的“義務(wù)”，而往往取決于他們的管理經(jīng)驗與領(lǐng)導魅力。 但是無(wú)可否認，這些隱性激勵工具的運用已成為某些企業(yè)獲得超額利潤的源泉之一。并由于它的難以模仿性而構成了一些著(zhù)名企業(yè)的核心競爭力。以下一些做法就是常常被經(jīng)理人員忽略的對員工進(jìn)行隱性激勵的手段。 一．鼓勵內部競爭 鼓勵內部競爭是一個(gè)能對員工產(chǎn)生壓力進(jìn)而可能造成激勵的辦法?；谌诵缘募僭O，追求成功和滿(mǎn)足是人的一種本能，但是人通常不是用絕對的標準來(lái)衡量自己的成績(jì)，而是竭力設法用同他人進(jìn)行比較的方法。這就是利昂·弗斯廷格提出的“社會(huì )比較論”。通用公司是率先提出內部競爭的企業(yè)。GE公司董事長(cháng)韋爾奇說(shuō)：我鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個(gè)人恩怨。我們的做法是將獎賞分為兩個(gè)部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門(mén)的表現，另一半獎勵他對整個(gè)公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門(mén)業(yè)績(jì)很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。皮之不存，毛將焉附？華為s.n6188.com同樣奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的人力資源原則。在公司內部，華為鼓勵每位員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開(kāi)競爭。來(lái)自同級的壓力——而非來(lái)自上級的命令——成為了公司員工的主要動(dòng)力。生產(chǎn)線(xiàn)重復以至于制造程序不統一所造成的費用是可以精確計算出來(lái)的，但是由于熱情的優(yōu)秀生產(chǎn)者不斷試制新產(chǎn)品而形成的企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，增加的利潤收入，卻是很難估計的。 二．組建臨時(shí)團隊 臨時(shí)團隊是企業(yè)的活力源泉，雖然他們不必列到公司正式的組織機構框架圖上來(lái)。臨時(shí)團隊之所以可以產(chǎn)生較高的工作效率，其組織形式對組織成員造成的激勵是功不可沒(méi)的。臨時(shí)小組有以下的特點(diǎn)：人少（有人稱(chēng)最佳規模為7人），志愿組成，目標導向，通常完成任務(wù)之后自行解散?？梢?jiàn)臨時(shí)團隊是易于行使目標激勵，自我管理的典型組織。目標本身就是對人的一大激勵，根據期望機率理論，一個(gè)人從事某項活動(dòng)的動(dòng)力或激勵力的大小，取決于該項活動(dòng)所產(chǎn)生的成果的吸引力和該項成果實(shí)現的機率的大小。也就是說(shuō)適當的，具有一定挑戰性又有可能達成的目標才能很好地激發(fā)臨時(shí)團隊成員的創(chuàng )新激情。 同時(shí)臨時(shí)團隊實(shí)行自我管理，即團隊成員從本來(lái)的被控制變成具有一定的決策權。人的控制權、決策權和人的責任感是成正比的。當一個(gè)人充滿(mǎn)責任感的時(shí)候，他將會(huì )全身心地投入進(jìn)去。在一項試驗中，讓試驗對象解答一些復雜的問(wèn)題并進(jìn)行一些校對之類(lèi)的煩瑣工作。同時(shí)在試驗場(chǎng)內不時(shí)安排干擾聲響起。試驗者被分為兩組，只對其中一組的人提供可以關(guān)掉噪音的按鈕。結果有開(kāi)關(guān)的一組比另一組解答的問(wèn)題多四倍，校對的錯誤也很少。盡管沒(méi)有人使用開(kāi)關(guān)，但是這個(gè)開(kāi)關(guān)是控制的象征，事實(shí)上是“我們想用就能用”的思想改善了員工的工作表現。 三.有關(guān)制度的改革 為員工的自我價(jià)值實(shí)現創(chuàng )造環(huán)境也是一種激勵手段。以下兩種制度上的安排也屬于有效的隱性激勵。 （一）精簡(jiǎn)新產(chǎn)品審批制度 當一個(gè)公司相當大的時(shí)候，一個(gè)復雜的體制是有必要的，但是很多公司往往做過(guò)了頭。以至于復雜性引起了冷漠與惰性，公司因此對很多事變得無(wú)動(dòng)于衷，麻木不仁了。如一家中等規模尖端技術(shù)企業(yè)，在新產(chǎn)品投產(chǎn)時(shí)要涉及到223種正式聯(lián)系。雖然這223條聯(lián)系線(xiàn)中的任何一條就其本身來(lái)講都是十分合理的，但是可以想象這家公司的任何新產(chǎn)品將很難搶先投入市場(chǎng)。 避免過(guò)于煩瑣的新產(chǎn)品審批程序，側重行動(dòng)和試驗，一方面增加了成功的機會(huì )，另一方面也將大大激勵科技人員的創(chuàng )新熱情。因為根據期望機率理論，只有當一個(gè)人預計自己有相當的可能性完成某件事的時(shí)候，才會(huì )對他的行動(dòng)產(chǎn)生相應的激勵。如果技術(shù)人員預計自己拿出的研究方案無(wú)法通過(guò)公司嚴格的審批制度，他自然會(huì )降低研究的熱情。而事實(shí)上很多的劃時(shí)代產(chǎn)品只是出于一個(gè)看似荒謬的點(diǎn)子。 （二）鼓勵“非法行動(dòng)” 有時(shí)，員工在工作中的新想法、新創(chuàng )意是突如其來(lái)的，并不在公司的計劃之內。但是這一部分計劃外的想法卻同很多計劃內的想法同樣具有價(jià)值，需要被企業(yè)重視并予以資金支持。但是確實(shí)不是每一個(gè)想法都有必要通過(guò)公司正規的測試程序，拿到企業(yè)會(huì )議上加以討論。有些耗資不多的新構思，技術(shù)人員可以經(jīng)過(guò)自己私下的簡(jiǎn)單試驗進(jìn)行測試。彼得斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：在我們放棄一個(gè)主意之前，或者在任何理性的估計使我門(mén)信服一個(gè)主意行不通之前，我們都要向自己提另一個(gè)問(wèn)題：有沒(méi)有別的辦法讓我們對這一主意進(jìn)行廉價(jià)試驗？員工的私下測試正是一種成本較低的途徑。 在通用電器公司，試驗的另一種叫法是“非法活動(dòng)”。擠出一點(diǎn)錢(qián)，挪用一點(diǎn)人力，在企業(yè)的主要活動(dòng)之外進(jìn)行點(diǎn)工作，是通用由來(lái)已久的受人尊重的傳統。通用電器公司的巨大成功，例如在工業(yè)用塑料和飛機發(fā)動(dòng)機早先得到的成功，就是“非法活動(dòng)”的直接結果。有些著(zhù)名公司甚至在管理制度上故意設計得有一點(diǎn)“漏洞”，以便讓一些人有點(diǎn)挪用錢(qián)的途徑，在預算之外做點(diǎn)事，執行計劃以外的計劃。在彼得斯的著(zhù)作《追求卓越》一書(shū)中稱(chēng)：在長(cháng)達二十五年中，IBM重要產(chǎn)品的的生產(chǎn)沒(méi)有任何一項是該公司的正式系統搞出來(lái)的。 這種情況經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)的基層?；鶎訂T工常常是最了解產(chǎn)品、生產(chǎn)線(xiàn)和機器設備的一線(xiàn)工人，他們由于成年累月的操作，對生產(chǎn)過(guò)程有獨到的了解。這些一線(xiàn)工人或許并不懂得高深的科學(xué)理論，但是他們卻有可能知道怎樣改進(jìn)生產(chǎn)來(lái)提高效率。而一般的顯性激勵常常忽略這些一線(xiàn)工人。 四.協(xié)調自己人解決和請外援的關(guān)系 企業(yè)常常面臨是不是需要請外援來(lái)完成某項工作的選擇。但是企業(yè)一般很少將之與員工激勵相聯(lián)系，很少考慮到其做法對企業(yè)內員工情緒的影響。當本企業(yè)需要某方面的專(zhuān)業(yè)人才，而企業(yè)自身要么不存在這種人才，要么相關(guān)的人才再學(xué)習成本過(guò)高，明顯不劃算時(shí)，引進(jìn)外援，可以盡快縮短與其他公司的差距，保證公司及時(shí)達到市場(chǎng)目標。但是有些企業(yè)的老總并不熟悉具體技術(shù)，本企業(yè)人員有能力以不高的成本完成的項目，老總們卻盲目地相信外來(lái)的人員和技術(shù)。尤其在研發(fā)領(lǐng)域，很多企業(yè)不惜花費巨資引進(jìn)國外技術(shù)，而不關(guān)心本企業(yè)員工是否有相應的能力，這種做法明顯傷害了企業(yè)內技術(shù)人員的創(chuàng )新積極性。而且這種積極性的傷害的影響往往是長(cháng)期的，因為這一部分有能力的技術(shù)人員會(huì )覺(jué)得不公平，甚至沒(méi)有受到尊重。正如亞當斯的公平理論所提出的，當員工感到自己受到了不公平待遇時(shí)，就會(huì )怨憤不平、影響工作。因此企業(yè)應該權衡利弊，充分認識本企業(yè)員工的能力，不要輕易傷害到員工的自尊心。