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隨著(zhù)組織所面臨環(huán)境的快速變化和大量員工即將進(jìn)入退休年齡，加快高潛力員工的發(fā)展以及未來(lái)領(lǐng)導者人才庫的建設變得尤為重要。另外，由于關(guān)鍵崗位的需求人數大于合適的候選人數，作為吸引和留住人才的一種手段，提供加速發(fā)展的任務(wù)也變得越來(lái)越重要。 如果組織不能提供這樣的機會(huì )，就有可能導致優(yōu)質(zhì)人才的流失，因為人們更傾向于能提供這些機會(huì )的組織。 繼任計劃是關(guān)于尋找和開(kāi)發(fā)企業(yè)最優(yōu)秀的人才（現在和將來(lái)），并準備讓他們承擔更高級別角色或組織中其他關(guān)鍵角色的計劃。 許多研究發(fā)現認為繼任計劃很重要。人才發(fā)展協(xié)會(huì )2011年所進(jìn)行的全球性 “高管人才趨勢調查”顯示，不論何種類(lèi)別、行業(yè)或地域的組織，其首要任務(wù)都需要增加“板凳實(shí)力”（籃球比賽中板凳隊員的實(shí)力，這里用來(lái)比喻后備人才的實(shí)力，編者注），這與加快高潛力員工和未來(lái)領(lǐng)導者的發(fā)展息息相關(guān)。 JMP的繼任管理地圖是一個(gè)可以幫助指導繼任規劃/管理的模型。它已被用來(lái)作為一些組織的指導框架。其五個(gè)步驟如下。 1.召開(kāi)項目規劃會(huì )議 讓關(guān)鍵利益相關(guān)者參加項目啟動(dòng)和規劃會(huì )議。一開(kāi)始時(shí)就讓項目涉及的所有主要利益相關(guān)者參與，這樣可以減少關(guān)鍵人、工作組或部門(mén)在之后工作中的不配合。會(huì )議的一個(gè)主要目的是要在所有利益相關(guān)者中取得支持。沒(méi)有支持，項目就可能會(huì )延遲、脫軌或被放棄。要取得支持，利益相關(guān)者必須積極參與確定項目的目的和范圍。在項目實(shí)施過(guò)程中越早消除分歧，就能節省大量的時(shí)間、金錢(qián)以及避免以后的不愉快。 當所有的關(guān)鍵利益相關(guān)者被邀請加入項目，就應該允許他們表達對該項目目的和范圍的期望。一旦所有的期望都說(shuō)出來(lái)了，接下來(lái)就應該朝著(zhù)確認共同主題上努力。有可能不同的利益相關(guān)者有著(zhù)不同的愿景。這個(gè)過(guò)程中一個(gè)關(guān)鍵步驟是收集所有不同的觀(guān)點(diǎn)并確定認同的要點(diǎn)。 這些認同的要點(diǎn)在最終確定前，可能需要多次修改，它雖然不能滿(mǎn)足所有利益相關(guān)者的不同期望和目標，但允許他們表達自己的觀(guān)點(diǎn)，就會(huì )增加將來(lái)他們對人才測評和繼任管理工作支持的可能性。 一旦該項目的總體目標和范圍達成一致，利益相關(guān)者們必須通力合作并作好相應規劃。他們必須討論并商定各自參與的范圍，例如明確組織內誰(shuí)會(huì )擁護計劃和誰(shuí)來(lái)吸引全員參與。 利益相關(guān)者還必須明確為了順利實(shí)施主劃所需要的最佳溝通策略，并商定一個(gè)有時(shí)間表/目標日期、角色和責任的計劃表。 2．識別具有潛質(zhì)的員工 影響員工績(jì)效的因素有兩個(gè)：情境/結構特征和個(gè)體特征。情境/結構特征包括任何員工個(gè)人可控范圍外的因素，如組織政策，組織文化，競爭對手的產(chǎn)品，市場(chǎng)規模等類(lèi)似因素。識別影響員工的情境/結構特征至關(guān)重要，原因是這就像設置了一個(gè)天花，以測量指定員工能取得怎樣程度的成功。 通過(guò)確定影響員工的情境/結構特征，項目團隊可以識別系統范圍的變化，這些變化可以幫助他們實(shí)現項目目標。除情境特征外，個(gè)體特征也是組織成功的關(guān)鍵指標。個(gè)體特性是指員工具體的能力，通常來(lái)說(shuō)，成功員工擁有區別于其它員工的顯著(zhù)特點(diǎn)。 識別成功員工的這些特征和行為是繼任管理計劃的一個(gè)關(guān)鍵基礎。畢竟，組織希望這些技能可以保留和傳遞給未來(lái)的員工。雖然該計劃的重點(diǎn)是傳承成功員工的能力，它同樣可以識別后進(jìn)員工的能力。通過(guò)識別后進(jìn)員工的特征和行為，組織可以通過(guò)選擇合適的員工或是對后進(jìn)員工進(jìn)行培訓來(lái)快速識別潛在的問(wèn)題點(diǎn)，同時(shí)能更早解決問(wèn)題。 除了在現有員工中識別能讓他們帶來(lái)成功的能力外，項目團隊還必須識別在將來(lái)可能會(huì )很重要的一些能力。畢竟，工作不是一成不變的。今天能帶來(lái)成功的能力不一定與明天能創(chuàng )造成功的能力相同。雖然對未來(lái)的預測不可能是100％的準確，項目團隊仍需要朝著(zhù)能識別未來(lái)員工所需要能力的方向努力。在這個(gè)過(guò)程中，積極實(shí)行的組織比那些在未來(lái)預測中不投入資源的組織更具優(yōu)勢。 在識別預測當前和未來(lái)成功的能力后，項目團隊必須確定衡量這些能力的最佳方式。管理繼任計劃的成功取決于準確的能力評估。如果沒(méi)有準確的評估，組織將無(wú)法確定員工目前已經(jīng)具備了哪些能力或者哪些方面還需要發(fā)展。 3．創(chuàng )建記錄文件 創(chuàng )建一個(gè)文件，對步驟1和步驟2的結果進(jìn)行正式記錄。該文件不僅記錄步驟1和2的正式結果，還包括對繼任管理計劃的目標和步驟的概述。 文件一開(kāi)始記錄下步驟1中明確的目標是很有用的。隨著(zhù)在文件的早期列明項目目標，讀者就能知道記錄中詳細的與更廣泛目標相關(guān)的所有后續工作。接著(zhù)項目目標，商定的時(shí)間表/目標日期、角色和職責也應該盡早地在文件中列明。步驟2中沒(méi)有提到的更具體的細節應該在步驟3中體現。專(zhuān)注于繼任管理體系結構的本章節可能會(huì )包含大量的文件。項目小組應討論用最佳方式來(lái)規劃這些章節（比如，通過(guò)職位、能力、時(shí)間安排等）。例如，對于組織內員工在確認所需提高的技能和發(fā)展機會(huì )而言，通過(guò)職位名稱(chēng)來(lái)規劃的繼任管理架構可能會(huì )增加文件的可用性。 正式記錄步驟1和2的結果非常重要，主要有幾個(gè)原因：首先，它迫使項目團隊制定出計劃的具體細節。如果沒(méi)有正式記錄，項目團隊的成員就很容易忽視掉一些關(guān)鍵的細節。步驟1中確認的項目目標或是步驟2中確認的能力可能原則上都是正確的，然而，這個(gè)目標和能力還需要在實(shí)際工作中體現出來(lái)。直觀(guān)的紙質(zhì)表格通?？梢詭椭藗兇_認遺漏的步驟或是不符合邏輯的地方。 文件為什么重要的第二個(gè)原因是它增加了項目的認同。通過(guò)讓項目團隊的成員一起工作來(lái)創(chuàng )建文件可以增加成員們對于項目的附著(zhù)度，畢竟，如果他們的名字寫(xiě)到了項目里，他們就不希望項目失敗。這個(gè)責任感將幫助確保計劃的成功。最后，文件為員工提供了一個(gè)清晰的路線(xiàn)圖，人們都喜歡有秩序感的世界。通過(guò)細化期望和不同職位的要求，員工將知道組織對他們的期望是什么。讓員工看到具體行為帶來(lái)的有價(jià)值的成果，這會(huì )讓他們變得充滿(mǎn)活力和動(dòng)力。當期望不明確時(shí)，員工可能會(huì )變得意志消沉并不思進(jìn)取。 4.設計元素的具體化 在做好前期步驟的記錄后，項目團隊已經(jīng)準備好設計人才測評/繼任管理工作的具體內容。具體的設計元素包括繼任過(guò)程、能力和工具。繼任過(guò)程包括用來(lái)分析“板凳實(shí)力”所需的定義、政策和流程步驟。能力是指管理層和人力資源部開(kāi)展繼任管理計劃過(guò)程所需要的能力。最后，工具將被用于區分和評估員工績(jì)效、潛力和意愿的具體評估。 需要解決許多重要問(wèn)題以確保繼任過(guò)程運行順暢。首先，準確定義績(jì)效、潛力和意愿非常關(guān)鍵。這些定義必須深刻地被理解和認同。具備正式繼任計劃的組織通常依賴(lài)于目前績(jì)效考核，測量一個(gè)領(lǐng)導者目前表現的360度評估和對于性格客觀(guān)評估以及測量潛力和意愿的技能模擬評估。除了定義這些關(guān)鍵的指標和確定組織用于測量這些人的工具和評估之外，項目團隊必須解決好如何最有效地整合這些信息。隨著(zhù)具有相關(guān)知識的管理人員加入繼任者計劃，這一步是至關(guān)重要的。 在實(shí)際召開(kāi)連續的評審會(huì )議之前，人力資源部門(mén)應該配合管理者，幫助他們實(shí)施這些績(jì)效考核、360度測評、客觀(guān)評估，同時(shí)幫助他們最終確認有潛力的繼任者、高潛力的領(lǐng)導者以及個(gè)人發(fā)展計劃人員的初步名單。評審會(huì )就只針對這些已選定的人選，已經(jīng)確定的有潛力的繼任者和高潛力的領(lǐng)導者和個(gè)人發(fā)展計劃進(jìn)行討論。 評估管理層和人力資源部門(mén)建立、實(shí)施和修改的繼任管理計劃的能力不應該被忽視。繼任管理不僅要發(fā)展繼任者的能力，計劃管理者本身的能力也需要發(fā)展。項目組成員必須明確人力資源部門(mén)、管理層和潛在繼任者的所需要的能力以確保計劃成功實(shí)施。管理層和人力資源部門(mén)將需要經(jīng)常學(xué)習新的規章和流程。管理層和人力資源部人員的培訓失敗將會(huì )毀了這個(gè)計劃。沒(méi)有培訓，管理者們和人力資源部的人將依靠自身的理解去確認和發(fā)展人才或是回避發(fā)展人才。如果這樣，導致的結果將是員工會(huì )很困惑，同時(shí)他們的權利也會(huì )被剝奪，而這個(gè)計劃也終將被拋棄。因此，傳達計劃的重要性和如何讓計劃實(shí)施都非常重要。 除了制定繼任流程和能力的細節外，項目管理團隊必須確定需要使用的特定工具。沒(méi)有一個(gè)放之四海皆準的評估。一些評估可能或多或少適合于一些特定的組織或職業(yè)。這些評估被很多組織認為是有效的。一些評估側重于記錄目前的表現，而另一些專(zhuān)注于尋找未來(lái)的潛力。項目組成員必須確定這些評估是應該在內部開(kāi)發(fā)還是從供應商處購買(mǎi)。 5.人才測評/繼任管理計劃的實(shí)施 完成了步驟1到4，項目團隊就可以開(kāi)始實(shí)施人才測評/繼任管理計劃了。實(shí)施的第一步是創(chuàng )建一個(gè)實(shí)施計劃。作為實(shí)施計劃的一部分，總進(jìn)度表必不可少。結合步驟1中確定的時(shí)間表/目標日期以及步驟3中的文件信息，可以制定出總進(jìn)度表。在步驟5中通常需要創(chuàng )建一個(gè)總進(jìn)度表，這是因為，在前面步驟中創(chuàng )立的時(shí)間表在細化繼任計劃的設計元素時(shí)要做調整。同時(shí)，該實(shí)施計劃還應該清楚地確定其所需要的資源。 此外，在步驟4中所討論的能力應正式納入人力資源/管理層培訓計劃。設立專(zhuān)門(mén)部門(mén)培訓人力資源和管理人員，這可以傳遞出該計劃需要所有員工而不是單單依靠繼任者支持的重要性。 溝通計劃也應該是實(shí)施計劃的一部分。溝通計劃應明確如何在組織內推廣人才測評/繼任管理計劃。該實(shí)施計劃還應確定如何使用績(jì)效和潛力評估。項目團隊應該判斷各個(gè)評估的權重以及這些評估數據是如何被用于制定出員工的發(fā)展計劃。作為發(fā)展計劃的一部分，需要訂立出具體的發(fā)展路徑/程序。根據具體需要發(fā)展的技能，不同的方法或多或少會(huì )有些效果。 由于從步驟1到5需要一段時(shí)間，常務(wù)會(huì )議就必不可少。常務(wù)會(huì )議可以幫助高管們熟悉了解計劃，同時(shí)能讓他們通過(guò)現有表格知曉計劃的整體真實(shí)情況，它也可能對該計劃認識過(guò)時(shí)或不準確的高管很有必要。在計劃全面推行前，未能明確期望可能會(huì )導致混亂或遭到不同期望高管的強烈反對。因此，這個(gè)會(huì )議應該討論該計劃的目標和具體流程。通過(guò)給高管匯報關(guān)于該計劃的最新進(jìn)展信息，可以在系統啟動(dòng)前，澄清誤解和矛盾。