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　　對企業(yè)而言，培訓是一項高回報率的長(cháng)期投資，也是一種變相的福利，但在實(shí)際操作過(guò)程中要把培訓做好并取得預期的成效，卻并不是一件容易的事情。 因為決定培訓是否能夠取得預期成效的并不僅是培訓課程設置是否合理或者講師現場(chǎng)發(fā)揮精彩與否，而是培訓是否成體系、是否有良好的規劃。

　　要取得預期的效果，培訓規劃無(wú)疑是最關(guān)鍵的第一步。根據眾合眾行的長(cháng)期研究和實(shí)踐，總結出了六個(gè)簡(jiǎn)單的步驟，企業(yè)可以通過(guò)這六個(gè)步驟去制訂培訓規劃。

　　第一步：戰略/目標解讀。在本步驟中，人力資源部門(mén)需要對公司戰略/目標進(jìn)行詳細的分解和解讀，簡(jiǎn)言之，就 是弄清楚公司未來(lái)想要實(shí)現什么、想要達到什么，以及為了實(shí)現這一目標所應具備的能力。例如，公司希望開(kāi)發(fā)某款新產(chǎn)品，而要開(kāi)發(fā)這款新產(chǎn)品需要研發(fā)人員具備 某項能力，同時(shí)要求生產(chǎn)部門(mén)掌握制造這種產(chǎn)品所需的工藝和技術(shù)，這就是對公司戰略/目標的解讀，并且將這種解讀轉化為對相關(guān)序列的部門(mén)和崗位的獨有的能力 要求。

　　在本步驟中，有時(shí)候解讀出來(lái)的相應能力要求不僅有類(lèi)別上的劃分，還有程度（等級）上的劃分；對能力的類(lèi)別進(jìn)行識別很容易，但要對某些能力的等級 進(jìn)行識別則比較困難，因為未經(jīng)驗證很難量化，但可以通過(guò)同業(yè)對標的方式來(lái)確定參照系，并以此確定基于戰略/目標要求下，對能力等級的要求。

　　第二步：人員現狀評估。在確定了基于戰略/目標要求下的能力項和能力等級之后，就需要對企業(yè)現有的人員進(jìn)行能力的評估，以此明確員工是否具備、具備多少相應的能力。

　　通常對員工的能力進(jìn)行評價(jià)需要依托于任職資格管理體系，但由于大多數企業(yè)都未完成任職資格管理體系的建設，所以只能使用其他的方法，例如在學(xué)校 里老師常用的摸底測試這種方法。通過(guò)摸底測試，可以對全公司的員工進(jìn)行相應的能力排查，從中找出存在明顯短板的能力項，在鎖定了有短板的能力項之后，人力 資源部門(mén)就可以開(kāi)始有針對性的制訂培訓方案了。

　　第三步：課程選型。企業(yè)里的培訓課程通常分為三類(lèi)，企業(yè)文化類(lèi)課程，通用能力課程，專(zhuān)業(yè)能力課程。企業(yè)文化 類(lèi)課程是為了讓員工了解企業(yè)的歷史和企業(yè)文化所編撰的課程，主要是為了提高員工對企業(yè)的認同感和歸屬感；通用能力課程是指適合所有員工、屬每個(gè)人都應該掌 握的基本能力的課程，例如office應用、溝通能力等；專(zhuān)業(yè)能力課程則劃分的更細一些，通常是按照職位序列和職位族進(jìn)行劃分，例如銷(xiāo)售類(lèi)、市場(chǎng)類(lèi)、財務(wù) 類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)、研發(fā)類(lèi)、項目管理類(lèi)、人力資源類(lèi)等等。

　　在完成課程的分類(lèi)和選型之后，通常是由人力資源部門(mén)牽頭，聯(lián)合公司各部門(mén)，分別對這些課程的名稱(chēng)、課程目標進(jìn)行確認。

　　第四步：課程/師資開(kāi)發(fā)計劃。不是所有的課程都有必要外聘講師，也不是所有的課程都應自行開(kāi)發(fā)，關(guān)鍵還是要 看課程的類(lèi)型。通常情況下，財務(wù)類(lèi)、人力資源類(lèi)、項目管理類(lèi)課程更適合外聘講師，因為這些領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)性極強，對講師的專(zhuān)業(yè)積累和經(jīng)歷有較高的要求，而通常企 業(yè)里的人員通常不具備深厚的專(zhuān)業(yè)積累和豐富的經(jīng)歷（尤其是跨行業(yè)經(jīng)歷），所以，這些類(lèi)型的課程比較適合外聘講師；而生產(chǎn)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)、研發(fā)類(lèi)課程則不一定需 要外聘講師，因為生產(chǎn)、銷(xiāo)售和研發(fā)職能的個(gè)性化程度較高，外聘講師的經(jīng)驗未必適合企業(yè)，更重要的是，企業(yè)如果已經(jīng)有非常優(yōu)秀的生產(chǎn)能力、銷(xiāo)售能力和研發(fā)能 力，完全可以?xún)炔繌椭坪蛡鞑?，這樣更容易被員工接受。當然，如果企業(yè)在這些方面距離行業(yè)領(lǐng)先者還有差距，那么最好的辦法還是外聘講師。

　　對于課程開(kāi)發(fā)計劃，有些課程可以通過(guò)外聘講師的方式直接獲取，有些課程則需要自行開(kāi)發(fā)或聘請咨詢(xún)公司代為開(kāi)發(fā)。從效果看，自行開(kāi)發(fā)/咨詢(xún)公司代為開(kāi)發(fā)的課程針對性最佳，但是費用較高；外聘講師的課程，針對性一般但價(jià)格較低，企業(yè)需要結合自身實(shí)際做選擇。

　　除此之外，對于課程的類(lèi)型，眾合眾行的經(jīng)驗和研究表明，多媒體教學(xué)＋課堂講授＋沙盤(pán)演練的效果最為理想。這三種教學(xué)方式對課件類(lèi)型也有不同的要求，大體如下：

　　多媒體教學(xué)最適合需要動(dòng)手操作的生產(chǎn)操作類(lèi)課程：生產(chǎn)操作類(lèi)課程需要不僅需要講授方法，還要演示動(dòng)作和設備，因此，這一類(lèi)課程最適合在生產(chǎn)現 場(chǎng)、讓熟練/優(yōu)秀的生產(chǎn)操作員工將每個(gè)工作/步驟分解并輔以講解，攝像機全程錄制下來(lái)。這種多媒體教學(xué)光盤(pán)最適合用來(lái)培訓生產(chǎn)車(chē)間的一線(xiàn)工人，不僅效果好 成本低，而且還能夠統一操作方法，克服了傳統的“師傅帶學(xué)徒”式的培訓效果不佳、時(shí)間長(cháng)、成本高的不足。這種課程開(kāi)發(fā)方法，對于存在招工難、用工荒的生產(chǎn) 制造企業(yè)而言，就顯得尤為重要——縮短了合格操作工人的培訓上崗時(shí)間，提高了操作工人的技能，降低了招聘難度。

　　課堂講授適合所有的知識和技能、管理類(lèi)課程，但是，要想效果最佳則需要增加互動(dòng)環(huán)節，并且讓學(xué)員參與分組討論。傳統的課堂講授只側重講師的 “講”和學(xué)員的“聽(tīng)”，這種單向的知識方法宣貫最大的不足是無(wú)法讓學(xué)員參與思考、無(wú)法啟迪學(xué)員的思辨能力。所以，在開(kāi)發(fā)課堂講授類(lèi)的課程時(shí)，應該有意識的 增加互動(dòng)環(huán)節，模擬某些場(chǎng)景，讓學(xué)員轉換角色以能更好的吸收和轉化所學(xué)的知識與技能。

　　沙盤(pán)演練適合復雜的情境模擬/戰略推演類(lèi)課程。沙盤(pán)演練出自軍隊，用于行軍打仗雙方的行動(dòng)路徑、環(huán)境、戰術(shù)的推演，而“戰略”一詞亦同樣出自軍隊。因此，沙盤(pán)演練其實(shí)更適合戰略管理類(lèi)的培訓?？紤]到這類(lèi)培訓并非主流，在此不展開(kāi)描述。

　　第五步：建立培訓效果評價(jià)機制。培訓做的好不好，有兩種視角去評價(jià)，一是現場(chǎng)反饋效果，二是培訓結束后員工的素質(zhì)技能提升效果。但是，后者才是企業(yè)應該關(guān)注的效果。

　　企業(yè)耗費大量的人力財力物力對員工實(shí)施培訓，其最終目的是為了提升企業(yè)的業(yè)績(jì)或降低成本。從這個(gè)角度出發(fā)，培訓投入必須要換來(lái)一些回報（產(chǎn) 出），否則企業(yè)的培訓將會(huì )變得毫無(wú)意義。而對于培訓的回報，其實(shí)可以分解成三種構成：觀(guān)念與行為的改變，知識和技能的提升，業(yè)績(jì)的提升。

　　觀(guān)念與行為的改變難以觀(guān)測而且容易被偽裝，因此，觀(guān)念和行為的改變既難以評價(jià)也不必要去評價(jià)；知識和技能的提升可以觀(guān)測而且易于評價(jià)，業(yè)績(jì)的提升可以直接觀(guān)測但還需要將其分解或轉化（如生產(chǎn)部門(mén)有質(zhì)量合格率、客服部門(mén)有客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)部門(mén)有品牌知名度/美譽(yù)度等）。

　　建立培訓效果評價(jià)機制，需要依靠?jì)煞N途徑＋一項保障。兩種途徑是定期測試與績(jì)效考核，一項保障是測試記錄。

　　定期測試是指企業(yè)舉辦定期的技能測試，對員工所掌握的崗位要求的技能進(jìn)行測試，通常間隔半年比較合適；而績(jì)效考核則是針對員工接受培訓后所帶來(lái)的業(yè)績(jì)的改變進(jìn)行測試，這直接關(guān)系到員工的收入和職位。

　　人力資源部門(mén)還可以在員工檔案中增加一項技能測試檔案，以此記錄員工入職以來(lái)所接受培訓的時(shí)間和種類(lèi)，以及培訓結束后所參加的測試成績(jì)，并且將員工的測試成績(jì)作為調薪、晉升的依據。

　　總而言之，只有將員工的培訓與測試結合、將測試結果與職位與收入結合，員工才會(huì )真正重視，否則很容易讓培訓變成走過(guò)場(chǎng)。

　　第六步：制訂實(shí)施計劃，制訂費用預算。在完成了上述五個(gè)步驟的工作之后，就可以制訂費用預算和實(shí)施計劃/時(shí)間表了。制訂培訓預算最大的意義不僅在于便于人力資源部門(mén)統計培訓的成本，還能夠讓企業(yè)動(dòng)態(tài)調整其人力資源戰略——人才培養與薪酬戰略。

　　培訓是一項長(cháng)期系統工程，培訓課程又如此多樣化，所以還需要分清輕重緩急。因此，制訂實(shí)施計劃的核心在于課程的排期、授課時(shí)間段與授課地點(diǎn)。制訂實(shí)施計劃的要領(lǐng)在于：急用先行。