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如果你想成為領(lǐng)導者，或者你已經(jīng)是領(lǐng)導者，不管你在哪個(gè)行業(yè)哪個(gè)領(lǐng)域，你都必須想三件事情：第一，必須通過(guò)其他人來(lái)完成你做的工程。我們必須通過(guò)帶領(lǐng)團隊完成工作，領(lǐng)導必須帶領(lǐng)隊伍、分配屬下開(kāi)展工作，并且來(lái)監督他們的工作。這是領(lǐng)導力很重要的一部分。因為要想完成某項工作，不是靠領(lǐng)導自己?jiǎn)未颡毝范峭ㄟ^(guò)帶領(lǐng)隊伍去完成的。第二，我們要選擇合適的人做合適的工作。對于領(lǐng)導者來(lái)講，如果他們不選擇正確合適的人選，他們在工作過(guò)程當中會(huì )遇到很大的麻煩。第三，重視人才的開(kāi)發(fā)也就是班子的組建。要想成為領(lǐng)導人必須要有遠見(jiàn)，而且帶領(lǐng)隊伍做事情的時(shí)候，一定要注重工作的結果。比如，大家都知道蘋(píng)果公司是非常有遠見(jiàn)非常有想象力的，所以我們可以看到蘋(píng)果公司在不斷精益求精地為客戶(hù)提供最完美的產(chǎn)品。

對于領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)，并不是你說(shuō)工作多么努力，或者你思維多么快，因為你并不是一個(gè)單獨的貢獻者。如果對于單獨的貢獻者來(lái)說(shuō)，普通的員工如果有非常好的記性和非?？斓乃季S都是無(wú)可厚非的，領(lǐng)導人是帶領(lǐng)其他人完成工作。領(lǐng)導者可以鼓勵員工發(fā)展其個(gè)人能力，使他們進(jìn)行多項任務(wù)處理，還可以通過(guò)各種各樣的方式來(lái)發(fā)展員工。所以在企業(yè)管理中，最重要的任務(wù)是領(lǐng)導人要發(fā)展員工的能力。不管你是處于哪一個(gè)行業(yè)，無(wú)論是在商業(yè)、體育界還是在軍界，人才發(fā)展都是非常重要的。

作為領(lǐng)導者在思考這三件事情后，還需要注重企業(yè)里面的領(lǐng)導梯隊建設。簡(jiǎn)而言之，領(lǐng)導力梯隊就是首先有普通的員工然后到管理人員，再慢慢的發(fā)展，從個(gè)人貢獻者發(fā)展成一線(xiàn)經(jīng)理，發(fā)展成部門(mén)總監，最終是首席執行官。

首先，一家企業(yè)的CEO下面有幾個(gè)管理層級，假設簡(jiǎn)單的講一下三個(gè)層級，分別是L1、L2、L3層級，如果我們的公司非常大，也可能公司的領(lǐng)導層級會(huì )更多。在L1的層級下面，我們有普通的員工，我們從普通的員工當中挑選一線(xiàn)經(jīng)理。在第L2層級，我們也是有不同的管理人員，在三個(gè)管理層級以上，我們就有CEO，盡管大多數的公司有L1、L2、L3的層級，他們是直接在CEO管理之下。這個(gè)就是簡(jiǎn)單的管理梯隊、領(lǐng)導梯隊，所以對于最普通、最基層的員工的關(guān)注也是非常重要的，他們是未來(lái)領(lǐng)導梯隊的基礎。

一線(xiàn)經(jīng)理是從個(gè)人貢獻者即普通員工升級而來(lái)，他們的主要工作內容包括教練輔導：給下屬分配工作，讓他們在一定的時(shí)間內完成工作，這期間一線(xiàn)經(jīng)理要避免親歷親為，要搭建團隊去完成工作。事實(shí)上，很多一線(xiàn)經(jīng)理經(jīng)常犯的錯誤就是任何事情都親歷親為，而不是帶領(lǐng)隊伍開(kāi)展工作。很多一線(xiàn)經(jīng)理并沒(méi)有明確的分配任務(wù)，而是稀里糊涂的往前沖，走到哪算哪，這樣開(kāi)展工作會(huì )出現不順利的環(huán)節。而他的下屬就會(huì )認為，一線(xiàn)經(jīng)理已經(jīng)干了我們要做的工作，這會(huì )使得下屬有很大的挫敗感。所以，對于一線(xiàn)經(jīng)理來(lái)講，他們最主要的工作就是要搭建和管理隊伍，并且帶領(lǐng)隊伍完成工作，而不是任何事情都是通過(guò)自己完成。在很多企業(yè)尤其是中小型民營(yíng)企業(yè)，很多一線(xiàn)經(jīng)理都是很優(yōu)秀的人才，他們大部分有可能過(guò)去是非常成功的銷(xiāo)售員，是最好的科學(xué)家，或者是最好的技術(shù)人員，但這并不意味著(zhù)他們會(huì )成為最好的經(jīng)理。因為一線(xiàn)經(jīng)理作為管理者，他們必須要帶領(lǐng)隊伍工作，所以如果他們不能很好的發(fā)現并挖掘他們的下屬去做工作，很容易導致工作局面混亂。

　對于L2的管理層級來(lái)講，他們的主要工作內容是選拔人才擔任一線(xiàn)經(jīng)理。如果L2經(jīng)理不能夠選拔正確的一線(xiàn)經(jīng)理，那么他的下屬就很難很好的開(kāi)展工作。所以對于L2經(jīng)理來(lái)講，他們一定要監督一線(xiàn)經(jīng)理的工作，看他們是否正常的開(kāi)展工作，看他們是否在激勵員工，輔導員工。這對于L2領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，也是重要的轉型階段，因為他們會(huì )發(fā)現，進(jìn)行領(lǐng)導管理非常困難。因此對于L2管理階層與L1經(jīng)理人而言，溝通技能是非常重要的，他們在工作當中，可能要開(kāi)發(fā)新的溝通視角來(lái)與下屬共同探討工作進(jìn)展如何。他們還需要經(jīng)常通過(guò)溝通來(lái)了解下屬在工作當中有什么問(wèn)題，需要提供哪方面的培訓，以幫助他們提高技能，更好的完成工作。所以，對于L2的管理層來(lái)講，他們最主要的任務(wù)也要超越部門(mén)進(jìn)行全局的考慮問(wèn)題，進(jìn)行有效的合作。

相形之下，L3職能部門(mén)主管階層的主要工作內容就是制定戰略，他是CEO團隊當中的一名成員，而且他需要高超的與其他部門(mén)協(xié)作的精神。并且作為L(cháng)3管理層級的領(lǐng)導，還有一個(gè)非常重要的職責就是要選拔部門(mén)總監，除此之外他們還需要與其他部門(mén)協(xié)作的精神。L1是做工作，L2是評估L1，L3這個(gè)領(lǐng)導階層是要制定各種各樣的戰略，他們的工作范圍領(lǐng)域很廣，而且有時(shí)候還需要管理專(zhuān)業(yè)之外的其他工作。

CEO要確保領(lǐng)導梯隊是否能完全搭建起來(lái)，如果我們在L1或L2、L3層級沒(méi)有非常好的領(lǐng)導人，也就意味著(zhù)在未來(lái)公司的執行力將不會(huì )很強。L1層的經(jīng)理要做的事情就是需要督促下面的每一個(gè)員工工作，而且他要用有限的時(shí)間指導其他人的工作，必須還要抵擋誘惑避免親歷親為，他要慢下來(lái)，并且要督促其他員工工作。L2是選L1的經(jīng)理，L3是從事管理的工作，這就是領(lǐng)導梯隊建設。

L1到L2、L3到多少年的時(shí)間呢？其實(shí)沒(méi)有任何一個(gè)人是最棒的經(jīng)理人，并不是所有人都能承擔L3的管理階層，或者成為CEO。每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢，都很努力工作并發(fā)展自己的潛力，然后不斷的實(shí)踐。同時(shí)確保我們的工作內容和工作崗位必須匹配，才可以更好的成長(cháng)。大家都知道比爾蓋茨，微軟和戴爾嗎？比爾蓋茨和其他領(lǐng)導人一樣，他們從第一天就是公司的CEO，他們是企業(yè)家，知道商業(yè)運作模式，從工作的第一天開(kāi)始就是CEO，同時(shí)也是個(gè)人貢獻者，也就是我們說(shuō)的一線(xiàn)員工。喬布斯也是一樣的，從第一天開(kāi)始他就是個(gè)人貢獻者。因為他們是創(chuàng )業(yè)者，從第一天開(kāi)始既是員工也是CEO，他們有技術(shù)技能，也有管理職能，所以他們不需要經(jīng)歷領(lǐng)導梯隊建設。

在中國的公司中，假設L2經(jīng)理、L3經(jīng)理當中都有年輕人，根據領(lǐng)導梯隊建設來(lái)看，L3層的經(jīng)理必須能夠識別L2層經(jīng)理合適的人選，同時(shí)還必須把這個(gè)人發(fā)掘出來(lái)任用，除此之外L3層的經(jīng)理要清晰的告訴L2層的經(jīng)理需要做什么工作。L2和L3的經(jīng)理并不是縱觀(guān)整個(gè)公司，而是負責下一個(gè)階層經(jīng)理的工作。如果說(shuō)他們在L2、L3層做的非常好，他們有這個(gè)潛力成為CEO。這個(gè)在中國和印度經(jīng)常發(fā)生，作為管理者要有基本的領(lǐng)導技能，這樣才能讓自己在領(lǐng)導道路上發(fā)展更快，但是在我們的工作當中，我們還要縱觀(guān)一下我們的領(lǐng)導梯隊，看看我們在搭建領(lǐng)導梯隊的過(guò)程中哪一部分受到阻礙并加以改進(jìn)。