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　　傳統素質(zhì)模型識別和選任人才的不足

　　面面俱到，難以操作。建立以能力素質(zhì)模型為基礎的選任標準來(lái)識別人才是國外公認效度最高的一項人力資源專(zhuān)業(yè)技術(shù)，國內很多企業(yè)企事業(yè)單位也正在積極進(jìn)行探索。傳統的建立素質(zhì)模型的標準一般分為核心素質(zhì)模型、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)模型、管理類(lèi)素質(zhì)模型，依據職位族的不同而有區別，一般包含12-15項的能力標準，而每個(gè)能力標準中又分為2-3個(gè)小標準，一個(gè)小標準中又包含若干個(gè)行為的描述。建立這樣的能力標準需要耗費非常長(cháng)的時(shí)間和精力，比如包含大量行為事件訪(fǎng)談、編碼、分析、整理、提煉等諸多過(guò)程環(huán)節。

　　二次開(kāi)發(fā)成本高，實(shí)用性低。對已經(jīng)建立了素質(zhì)模型的企業(yè)，真正實(shí)施轉化到人力資源具體運用，典型如招聘、選拔人的時(shí)候又需要進(jìn)行有針對性的"二次設計和開(kāi)發(fā)".企業(yè)在應用的時(shí)候往往很難實(shí)施，最后放棄對能力素質(zhì)模型的使用。

　　對能力模型的使用者要求較高。目前國內真正接受了能力模型的專(zhuān)業(yè)學(xué)習或接受培訓的HR人員非常少，對模型的熟練應用和使用的人就更微乎其微。有部分企業(yè)已經(jīng)率先引入了咨詢(xún)公司來(lái)做素質(zhì)模型，往往由于價(jià)格、企業(yè)的內部HR人員的專(zhuān)業(yè)和轉化能力、企業(yè)本身對對素質(zhì)模型的理解困難等原因，都使得素質(zhì)模型在人才識別的應用受到限制。

　　6+3能力的內容

　　從可操作性和實(shí)用性的角度來(lái)看，我們可以認為如果組織只選擇一種能力模型并應用于所有員工，這樣對組織最為有利。我們應該將重點(diǎn)放在對員工績(jì)效最具決定作用的能力評估上。6+3能力量化技術(shù)就是以可操作性和實(shí)用性為基礎而設計的一種可以直接運用的技術(shù)。從當前的國內外能力研究和筆者多年的咨詢(xún)經(jīng)驗分析表明，有6種基本能力和3種管理能力能夠將組織中絕大部門(mén)職位中的績(jì)效頂尖者和普通員工區分出來(lái)。而能對人的能力進(jìn)行區分恰恰是人力資源管理最重要、最核心、最常規的工作，最終實(shí)現人力資源管理的最高境界"人-崗匹配"，最大化的提高個(gè)人能力對組織效益的轉化。

　　6種基本能力如下：

　　第一影響力?，F代社會(huì )，如果你無(wú)法影響他人，使之依照你的知識和判斷改變事務(wù)的進(jìn)程，無(wú)論你的知識多淵博、判斷多準確都無(wú)濟于事，人都是通過(guò)影響力來(lái)影響周?chē)氖澜?。這是區分績(jì)效出眾者的最重要的能力，也是現代社會(huì )最需要的一種能力，而恰恰相反，我們中的絕大多數人都缺乏這種能力。

　　第二業(yè)績(jì)導向。實(shí)現業(yè)績(jì)是組織對員工終極要求。以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻娜俗匀欢粫?huì )從每次會(huì )議、每一天、每一周能夠收獲哪些成果來(lái)考慮問(wèn)題。業(yè)績(jì)導向意識強的人認為每一項任務(wù)的完成都是一個(gè)限定的過(guò)程，對完成的時(shí)間、任務(wù)的大小都有適當的限制要求。業(yè)績(jì)一般的人可能容易出賣(mài)"苦力和耐力"，但不一定有結果，而績(jì)效優(yōu)秀者卻總能完成業(yè)績(jì)目標。這種能力區分度僅也非常高，僅次于影響力。

　　第三主動(dòng)性。如果管理者希望上帝能答應他一個(gè)改變員工性格的一個(gè)心愿，最受歡迎的一定是主動(dòng)性。管理者最大的心理負擔之一就是他們覺(jué)得責任完全壓在他們肩上，他們必須親力親為，否則工作就是無(wú)法完成。如果員工天天都主動(dòng)的發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，可以想象公司的效率會(huì )提高多大。此種能力較難培養，和業(yè)績(jì)導向一樣，區分度比較高。

　　第四服務(wù)為導向。以服務(wù)為導向是所有企業(yè)存在的基礎。如果客戶(hù)覺(jué)得組織提供的服務(wù)不夠到位，他們在別處可以得到更好的服務(wù)，組織最終將面臨消亡。全身心投入與服務(wù)他人、滿(mǎn)足他人的需求是這一能力的關(guān)鍵所在。這不僅適用外部客戶(hù)，也同樣適用內部客戶(hù)。我們每個(gè)人是被服務(wù)者也是服務(wù)他人的對象。區分度僅次于次于上三種能力。

　　第五質(zhì)量關(guān)注意識。對質(zhì)量的關(guān)注確保所有工作的成果都是準確的，并能達到或超過(guò)外部和內部客戶(hù)的內在標準和需求。這對管理者和員工是適用的組織過(guò)程管理的要求，需要當事人關(guān)注步驟、政策和程序，以確保最高的質(zhì)量標準。區分度同服務(wù)導向。

　　第六團隊精神。這是現代社會(huì )任何人都需要基本的一種能力。團隊精神在今天的內涵不僅僅是發(fā)揮你個(gè)人的作用，而更多的是通過(guò)各種行為和工作方式提升團隊中其他成員的工作績(jì)效。這對組織的整體績(jì)效提高具備很大的促進(jìn)作用。區分度同服務(wù)導向。

　　3種管理能力如下：

　　第一戰略思維。這是管理者用以其對組織自身、組織在市場(chǎng)中的地位和經(jīng)驗趨勢的理解，創(chuàng )造并實(shí)施組織經(jīng)營(yíng)戰略的能力。這種能力對基層管理者也適用，現在很多高速發(fā)展的企業(yè)，決策都在終端進(jìn)行，這尤其需要對公司的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行戰略分析后做快速的判斷和反應。

　　第二激勵能力。激勵能力是管理者用以提高他人對工作投入程度的能力。組織需要活力，員工需要活力，激勵能力是管理者被追隨和下屬資源提高工作效率的有效途徑。

　　第三培養能力。這一能力對創(chuàng )建一個(gè)支持員工充分發(fā)揮潛能的學(xué)習型組織是必不可少的。研究表面，國內的管理者對這項能力表現最弱。

　　筆者并不主張每家公司都只根據這些能力來(lái)識別、選任、培養員工。我們必須牢記最重要的是以效率最高、最行之有效的方式實(shí)現對組織產(chǎn)生積極影響的目標。有太多的組織讓他們的能力模型躺在抽屜里，卻不利用它們去聘用更好的人員、去培養員工，從而提高組織的整體績(jì)效。6+3能力模型要做的是真正把這些能力用自己企業(yè)的案例式語(yǔ)言描述出來(lái)，比如針對一線(xiàn)人員的能力描述盡可能采用他們非常熟悉的接近市場(chǎng)、每天發(fā)生的、口語(yǔ)化的語(yǔ)言，這樣的模型才會(huì )被企業(yè)大多數人接受。"簡(jiǎn)單、有效、理解、運用"才是6+3的核心思想，否則誰(shuí)都無(wú)法理解什么是"影響力"、"業(yè)績(jì)導向"這些抽象的詞匯。國內很多企業(yè)運用能力模型走入了誤區，過(guò)分注重能力模型建立的邏輯嚴密性和抽象描述的完整性，忽視后期運用的實(shí)用和簡(jiǎn)潔。

　　要素1就是我們上述的6+3的能力內容。

　　要素2是能力的權重配分，總分為100分?？梢砸罁芰Φ闹匾潭扰洳煌謹?。

　　要素3是對能力的評分標準，一般分為3級即可。描述的方法一般抓住行為描述的三個(gè)要點(diǎn)"強度、范圍、程度".見(jiàn)表2示例。

　　要素4是2-3個(gè)適合本企業(yè)本崗位的典型的案例描述，是對能力典型特征——"該崗位的具體行為"描述。相比傳統的素質(zhì)模型來(lái)說(shuō)，這里省去了很多的大量的編碼、過(guò)渡模型使用、反復驗證等過(guò)程，但是又抓住了素質(zhì)模型的核心：同樣的能力不同的崗位特征和行為會(huì )不一樣。貼近最真實(shí)最樸實(shí)的語(yǔ)言描述，這樣理解會(huì )非常容易，也體現了崗位的個(gè)性化和企業(yè)的特征。麻雀雖小，五章俱全。

　　要素5是如何來(lái)發(fā)問(wèn)。這里列出來(lái)是為了簡(jiǎn)化評估者的思考時(shí)間，直接告訴評估者就這么提問(wèn)就可以了。借助行為事件訪(fǎng)談（FBI）可以同步建立評價(jià)標準和案例解釋。問(wèn)題可以簡(jiǎn)單到2個(gè)問(wèn)題。比如"請列舉您最近發(fā)生的印象最深/最困難/最棘手的例子"，然后對被評估者列舉的例子中選取2-3個(gè)關(guān)鍵事件進(jìn)行整理，此過(guò)程一般一個(gè)崗位2-4天就可以完成。筆者的經(jīng)驗是最好訪(fǎng)談時(shí)就用電腦做初步記錄，并對遺漏的地方對照錄音做適當的修改即可。很多人把這個(gè)過(guò)程想象的太復雜和太科學(xué)化，其實(shí)重要的是我們必須實(shí)踐才會(huì )有更快更簡(jiǎn)潔的辦法。這個(gè)過(guò)程旨在描述被評估者談話(huà)的真實(shí)性和過(guò)去實(shí)際的行為，不斷的采用過(guò)程追問(wèn)來(lái)驗證信息，比如這件事情還有什么人參加？對不起，這個(gè)人是誰(shuí)？你當時(shí)做了什么？怎么想的？最后結果怎么樣？你有什么收獲？

　　要素6是被評估者實(shí)際得分。能把評價(jià)標準和公司內部的案例描述結合起來(lái)才是6+3能力模型量化、落地、實(shí)施的關(guān)鍵。

　　案例：

　　某企業(yè)現狀：A公司是國內著(zhù)名的日化行業(yè)，是國內日化行業(yè)第一艦隊的前5名。公司成立10多年，一直注重對品牌、質(zhì)量的建設。02年，公司進(jìn)入快速發(fā)展期，公司業(yè)務(wù)增長(cháng)比例在40%以上。07年開(kāi)始，隨著(zhù)公司品牌和市場(chǎng)份額的增加，終端的促銷(xiāo)員人數增長(cháng)幅度非?？?，從1000多名已經(jīng)到了3千多名人員，終端管理的顯得越來(lái)越薄弱，尤其是終端的一線(xiàn)督導、組長(cháng)的能力短板比較突出。為了適應公司未來(lái)三年戰略目標，公司還會(huì )進(jìn)一步大大增加終端促銷(xiāo)員人數。短短半年內就要擴充2000名的促銷(xiāo)員，相應的督導編制、促銷(xiāo)組長(cháng)編制、銷(xiāo)售主任、銷(xiāo)售代表編制也要相應增加100人左右。公司從05年開(kāi)始大量招聘應屆畢業(yè)生（未定崗前都稱(chēng)為管理培訓生）在一線(xiàn)進(jìn)行促銷(xiāo)鍛煉，等到時(shí)機成熟后可以提拔為督導或業(yè)務(wù)代表進(jìn)行培養。目前在緊急用人的情況下，公司決定為了配合即將到來(lái)的銷(xiāo)售高峰，必須盡快識別和選拔一批優(yōu)秀的人才（督導、組長(cháng)、銷(xiāo)售主任、優(yōu)秀促銷(xiāo)組長(cháng)）。在目前形勢比較緊急，業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛、人員需求量多的情況下，有沒(méi)有一種簡(jiǎn)潔易行的方法來(lái)進(jìn)行快速識別和選任呢？既可以避免提拔過(guò)快造成的"看走眼"，短期又能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展對人員的迫切要求，同時(shí)也可以此來(lái)建立促銷(xiāo)線(xiàn)的人才梯隊。

　　6+3能力量化技術(shù)解決對策

　　適用為先，適當修改。比如A企業(yè)對組長(cháng)刪除了"影響力"，因為針對作業(yè)人員會(huì )比較抽象。"影響力"和"業(yè)績(jì)導向"這兩項能力可適當選其一，不可都刪除，這是識別績(jì)效優(yōu)秀者最關(guān)鍵的2個(gè)高區分度的能力，已經(jīng)在全世界范圍和筆者咨詢(xún)過(guò)的10多家企業(yè)里面經(jīng)過(guò)了實(shí)踐的驗證。A公司針對"銷(xiāo)售代表"增加一個(gè)能力"關(guān)系建立"，刪除了"客戶(hù)服務(wù)導向"，因為基層銷(xiāo)售代表來(lái)說(shuō)考察"關(guān)系建立"能力更加有針對性。"培養能力"和"激勵能力"合并為一個(gè)能力"團隊領(lǐng)導能力"，這樣更加簡(jiǎn)單和適用。剛開(kāi)始導入能力概念的企業(yè)和同一崗位而編制較多的銷(xiāo)售型企業(yè)，比如A企業(yè)人數雖然很多，但大都是相同的崗位（促銷(xiāo)員、組長(cháng)、督導、銷(xiāo)售代表、銷(xiāo)售主任），對6+3能力模型重在深刻理解每項能力的含義和本企業(yè)本崗位一般的行為具體特征。特別說(shuō)明的是戰略思維能力對A公司非常重要，戰略思維能力指利用對競爭形勢的認識制定短期和長(cháng)期的發(fā)展策略。對A公司來(lái)說(shuō)，督導是一線(xiàn)的核心管理人員，他們的信息來(lái)源是最真實(shí)的和最準確，直接反應了客戶(hù)和賣(mài)場(chǎng)的需求，如果在現場(chǎng)碰到事情都需要上報后才做決定，會(huì )耽誤了很多最佳銷(xiāo)售時(shí)機，對A公司這樣競爭異常激烈的日化行業(yè)更是要反應非常迅速。所以A企業(yè)對此項能力描述是"能基于自己管轄的門(mén)店及時(shí)做出決策，制定基于門(mén)店的特殊規劃和策略".戰略思維能力在當今快速發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)，此項能力非常重要，既表明公司充分授權給一線(xiàn)做決策，而一線(xiàn)的決策又充分考慮到公司戰略、資源的配備、管轄范圍的特殊情況。

　　建立評價(jià)標準和案例說(shuō)明。A公司招聘組的人員針對行為事件訪(fǎng)談BEI進(jìn)行了多次的專(zhuān)業(yè)培訓，列舉了幾個(gè)例子來(lái)說(shuō)明什么是好的行為和一般的行為。為了節約時(shí)間，A企業(yè)在試點(diǎn)地區只對表現優(yōu)越的人進(jìn)行訪(fǎng)談，推廣開(kāi)來(lái)后就全部直接訪(fǎng)談了。A公司針對一個(gè)崗位用時(shí)2-3天就可以建立標準和理解標準，然后培訓直線(xiàn)經(jīng)理掌握。筆者的經(jīng)驗是最好訪(fǎng)談時(shí)就用電腦做關(guān)鍵事件記錄，并對遺漏的地方對照錄音做適當的修改即可。國內很多企業(yè)把EBI這個(gè)過(guò)程想象的太復雜、太科學(xué)化、太專(zhuān)業(yè)化了，其實(shí)重要的是我們必須實(shí)踐才會(huì )有更快更簡(jiǎn)潔的辦法。

　　發(fā)問(wèn)："你最近有什么比較成功的事情給我們分享".能力顯示"主動(dòng)性"突出。

　　我們條碼進(jìn)駐賣(mài)場(chǎng)的時(shí)間比其他品牌時(shí)間短，而且我們公司也非常正規，沒(méi)有什么客情費。最近訂貨方面一直存在斷貨現象，這對于我們是致命的。賣(mài)場(chǎng)里面我們的促銷(xiāo)員被派去干活的時(shí)間也比較多，我一直想和賣(mài)場(chǎng)主管搞好關(guān)系，可她原則性比較強，一直很難突破。有一天，我發(fā)現她（賣(mài)場(chǎng)主管）臉色不好，我就過(guò)去問(wèn)候她。"珍姐，你怎么啦？臉色不是很好啊，是不是沒(méi)有休息好??？"她跟我說(shuō)，最近孩子要考大學(xué)了，孩子壓力比較大，她自己壓力也比較大。晚上回家，我馬上上網(wǎng)搜索了一些關(guān)于高考前期父母和孩子如何減壓的文章，并到外面打印出來(lái)，第二天就給她了。她表面上沒(méi)有說(shuō)什么，但我們產(chǎn)品后來(lái)的臺面缺貨的現象好了很多，這為我們的銷(xiāo)售還是起到了很大的作用。

　　發(fā)問(wèn)：請談?wù)勀阕钣谐删透械囊患虑?。能力顯示"團隊激勵、業(yè)績(jì)導向、質(zhì)量監控"突出。

　　我通過(guò)向她們說(shuō)明我們的品牌優(yōu)勢、9月第一槍重要性、今天目標完成的重要性、9月的收入展望、下午領(lǐng)導會(huì )過(guò)來(lái)跟我們一起戰斗等激勵手段把整個(gè)團隊的信心給提了起來(lái)。我們一起在開(kāi)會(huì )的地方喊了口號："永遠不要放棄，我想我能，我一定能做到，為第一，加油"（團隊激勵）每個(gè)人都做了表態(tài)，會(huì )全力以赴、不怕困難，就怕自己沒(méi)有信心?；氐劫u(mài)場(chǎng)，我們上滿(mǎn)貨、整理好倉庫的貨、分配好科學(xué)的站位（質(zhì)量監控），以保證我們能第一時(shí)間攔下客戶(hù)、每賣(mài)出一瓶產(chǎn)品，在旁邊的同事都會(huì )去給達成交易的同事一次鼓勵、我們輪流叫賣(mài)，以保證日化區時(shí)刻充斥著(zhù)我們牌子的聲音、每一個(gè)小時(shí)我都會(huì )算一次每個(gè)人的銷(xiāo)售、四個(gè)小時(shí)開(kāi)一次碰頭會(huì )，總結銷(xiāo)售、存在的問(wèn)題和應對的措施（質(zhì)量監控）。14：30分，在早班的同事快要下班的時(shí)候，我們賣(mài)了512個(gè)標準瓶，完成了一半了，但是看到貨架上的貨，28個(gè)單品，缺了7個(gè)了，活動(dòng)單品賣(mài)完了，要完成后面一半任務(wù)幾乎不可能；我當時(shí)想，如果早班的人一下班，我們團隊的人就只有4個(gè)人在戰斗了，完成任務(wù)肯定不可能，所以我要想辦法使整個(gè)團隊戰斗到最后時(shí)刻（業(yè)績(jì)導向）。所以在交接班的前，我打了電話(huà)給領(lǐng)導，希望他們能來(lái)賣(mài)場(chǎng)給我們一些支持；交接班的時(shí)候，我提出了一個(gè)希望，希望將要下班的同事能夠繼續一起戰斗，但是以自愿為原則。我第一個(gè)響應我加班（早上上到晚上），也暗地讓組長(cháng)也出來(lái)表了一個(gè)態(tài)，促銷(xiāo)員跟著(zhù)響應。最后我們整個(gè)團隊的每個(gè)同事都在賣(mài)場(chǎng)一直戰斗到22：30分。我們的成績(jì)最終定格在983.53個(gè)標準瓶，我們創(chuàng )造了本地區歷史單天單店的銷(xiāo)售新高，那天也排名全國第一（業(yè)績(jì)導向）。

　　A企業(yè)的人力資源部一行3人針對廣州地區的20個(gè)人2個(gè)崗位（督導和銷(xiāo)售代表）進(jìn)行了試點(diǎn)訪(fǎng)談，遵循少而精的原則來(lái)抽取典型事例。在事先并不知道其被評估者的實(shí)際業(yè)績(jì)和能力的情況下，對最后訪(fǎng)談后的評分結果和當事人的上級進(jìn)行溝通時(shí)，結果比較一致，再次驗證了這種方法的簡(jiǎn)單高效。

　　一個(gè)月后，A企業(yè)將此方法推廣到其他地區和企業(yè)其他崗位，同時(shí)加強培訓和鼓勵大家修正標準，整個(gè)過(guò)程2個(gè)月，在很短的時(shí)間內對公司4000多人進(jìn)行了盤(pán)點(diǎn)，提拔了一批人，半年后對他們重新評估，絕大部分都表現非常優(yōu)秀。而過(guò)去，這項工作做了幾年，一直停留在方案設計階段或實(shí)施一半就不了了之了。

　　6+3能力量化技術(shù)的應用總結

　　6+3能力非常適合銷(xiāo)售型企業(yè)和以大學(xué)生為新生力量的企業(yè)，這樣的企業(yè)往往一線(xiàn)銷(xiāo)售人員很多，要求成長(cháng)的速度很快。建立這么龐大群體的簡(jiǎn)易模型快速甄選和識別人員是一種企業(yè)可以采用的較為科學(xué)、相對容易掌握的HR的應用方法。

　　6+3能力模型是目前流行也比較難評估的基于能力的人力資源管理體系最直接的應用技術(shù)。為了發(fā)揮模型的最佳效果，6+3能力模型還可以用于人力資源的其他相關(guān)程序，如績(jì)效管理、繼任計劃、員工試用期評估、針對能力短板進(jìn)行培訓、傳遞公司價(jià)值觀(guān)、協(xié)助薪酬管理（能力薪酬）等。

　　只要耐心、細致的摸索這6個(gè)基本能力和3個(gè)管理能力的內涵和操作步驟，我們會(huì )收集很多符合企業(yè)自我特征的關(guān)鍵事件，讓公司更多的人理解和參與運用進(jìn)來(lái)，以"點(diǎn)"帶"面"，相信會(huì )在此基礎上有更大的意想不到的收益。

　　保管和歸檔對被評估者的記錄結果。這些是員工職業(yè)生涯的一個(gè)過(guò)程記錄，為員工的后期培訓、開(kāi)發(fā)、調配、晉升、調薪提供了有力的依據。同時(shí)以此為依據定期修改標準和完善6+3模型的各種知識素材庫，不斷積累和沉淀適合企業(yè)的人力資源管理模式。