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在移動(dòng)互聯(lián)和全球化時(shí)代，勞動(dòng)力比以往任何時(shí)代更有流動(dòng)性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關(guān)注體驗。 新一代人力資源管理人員到底該如何應對這一時(shí)代？請看怡安翰威特2013年中國區的調查報告。

在移動(dòng)互聯(lián)和全球化時(shí)代，勞動(dòng)力比以往任何時(shí)代更有流動(dòng)性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關(guān)注體驗。新一代人力資源管理為HR的角色提供了一個(gè)新的視角，更加關(guān)注HR的產(chǎn)出。

怡安翰威特的2013年中國區調研發(fā)現，企業(yè)普遍認為人員問(wèn)題、產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng )新和市場(chǎng)因素是企業(yè)面臨的主要挑戰，其中人員問(wèn)題是首要挑戰。

在新形勢下，企業(yè)對解決組織、領(lǐng)導力、人才、激勵和文化問(wèn)題的需求變得越來(lái)越強烈。然而，展現業(yè)務(wù)價(jià)值始終是HR面臨的困局。公司領(lǐng)導以及HR領(lǐng)導們都在問(wèn)著(zhù)同一個(gè)問(wèn)題：如何破解人力資源困局?新一代人力資源管理為HR的角色提供了一個(gè)新的視角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加關(guān)注HR的產(chǎn)出。

新一代人力資源管理將注意力從孤立的職能性解決方案轉移到對業(yè)務(wù)更有價(jià)值的全面人力資本解決方案（例如改善人才供應、提高員工績(jì)效或確保業(yè)務(wù)有能力交付戰略）。與傳統的人力資源管理不同，新一代人力資源管理需要HR部門(mén)聚焦外部，關(guān)注業(yè)務(wù)戰略、客戶(hù)和投資者。簡(jiǎn)單說(shuō)，HR必須學(xué)會(huì )從業(yè)務(wù)的角度思考問(wèn)題：未來(lái)三到五年之內，公司將走向何方?客戶(hù)和投資者對業(yè)務(wù)的期望是什么?達成這些目標對人才和組織的要求是什么?公司如何更好地管理資源，以改善財務(wù)績(jì)效?

新一代人力資源管理需要管理者，特別是HR專(zhuān)業(yè)人員轉變心態(tài)。它要求HR專(zhuān)業(yè)人員承擔更多的職責，更多從業(yè)務(wù)結果的角度看待問(wèn)題，這對今天的人力資源管理既是挑戰，又是機會(huì )。因此，新一代人力資源管理代表了HR的未來(lái)，代表了對人力資源困局的解救。

一些領(lǐng)先公司的HR部門(mén)，例如美國運通、第一資本、通用電氣、IBM、思科、寶潔等公司都重新關(guān)注HR的思考方式和運作方式，強調業(yè)務(wù)結果。為了保證對業(yè)務(wù)戰略的準確執行，他們非常重視人才管理。他們專(zhuān)注于對客戶(hù)、投資者的價(jià)值主張及組織能力的一致性。他們還特別注意運用員工隊伍的知識和創(chuàng )造力。這些公司的HR不僅證明了HR的價(jià)值，還提升了業(yè)務(wù)的價(jià)值。這些實(shí)踐證明HR正在向新一代人力資源管理邁進(jìn)。

為了確定HR未來(lái)的走向，以及HR專(zhuān)業(yè)人士未來(lái)應該做什么，怡安翰威特咨詢(xún)公司對未來(lái)的人力資源管理進(jìn)行了研究，包括人力資源能力、架構、戰略和價(jià)值主張。

怡安翰威特訪(fǎng)談了50多位知名學(xué)者和HR高管，包括：沃頓商學(xué)院的管理專(zhuān)家彼得·卡佩里(Peter Capelli)、美國南加州大學(xué)組織有效性中心的主任埃德·勞勒(EdLawler)、斯坦福大學(xué)的杰弗里·普費弗(Jeff Pfeffer)、密歇根大學(xué)的戴維·尤里奇(Dave Ulrich)等。他們還訪(fǎng)談了HR變革領(lǐng)路人，例如：美國運通的凱文·考克斯(Kevin Cox)，曾經(jīng)在家得寶工作的丹尼斯·多諾萬(wàn)(Dennis Donovan)，IBM的蘭迪·麥克唐納(Randy MacDonald)，星巴克的戴維·皮斯(Dave Pace)和第一資本的馬特·斯凱勒(Matt Schulyer)。他們就當前全球市場(chǎng)的人才狀態(tài)、人力資源面臨的關(guān)鍵挑戰、業(yè)務(wù)主管對HR的期望和市場(chǎng)上的突破性創(chuàng )新等議題詢(xún)問(wèn)了這50多位學(xué)者和高管的想法及意見(jiàn)。再結合怡安翰威特在人才和組織方面的豐富經(jīng)驗，對新一代人力資源管理進(jìn)行了展望，包括：新一代人力資源管理將做什么，它們如何驅動(dòng)價(jià)值，將有什么產(chǎn)出。

以下為怡安翰威特的結論：

HR的四個(gè)賭注

基于我們的研究，HR會(huì )將賭注放在四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：提供扎實(shí)的人力資本數據分析，建設持續的人才引擎，驅動(dòng)高績(jì)效和扮演好組織管家角色。如果在這四個(gè)方面大膽下注，HR可以發(fā)揮最大影響力。

人力資本研發(fā)

能夠展示出員工管理實(shí)踐和業(yè)務(wù)績(jì)效之間的因果關(guān)系是HR高管一直在探索的成功途徑。一些管理專(zhuān)家，比如杰弗里·普費弗(Jeff Pfeffer)和約翰·布德羅(John Boudreau)主張一種以事實(shí)為基礎的方法來(lái)制定人力資本決策。換句話(huà)說(shuō)，HR必須繼續關(guān)注人力資本衡量，但是要從“會(huì )計”衡量轉向“預測”衡量，以方便管理層更好地做出戰略決策。

大數據在營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、IT、財務(wù)等領(lǐng)域都對改進(jìn)決策發(fā)揮了重要作用，人力資源部門(mén)也應該像其他部門(mén)一樣，從數據分析中獲取價(jià)值，提供前瞻性的業(yè)務(wù)洞察。領(lǐng)先的HR組織都在使用復雜的數據挖掘技術(shù)和建模技術(shù)來(lái)識別關(guān)鍵的人力資本趨勢。新一代人力資源管理必須配備具有分析實(shí)力的員工，能夠參與組織的“金融工程”工作。

在第一資本，一個(gè)由前咨詢(xún)顧問(wèn)和工程師組成的HR團隊，致力于幫助公司業(yè)務(wù)主管做出更加明智的人力資本決策。他們有權訪(fǎng)問(wèn)公司所有的人力資本數據，并進(jìn)行各種分析，例如：?jiǎn)T工敬業(yè)度、生產(chǎn)力、外包和內包的合理組合。最近，這個(gè)團隊與其業(yè)務(wù)客戶(hù)一起研究晉升率、員工敬業(yè)度、裁員和員工績(jì)效之間的相關(guān)性。他們所有努力的重點(diǎn)都在于優(yōu)化人力資本績(jì)效。

在谷歌，幾乎每一個(gè)和人有關(guān)的決策都是基于數據。由于HR領(lǐng)域的很多問(wèn)題，都很少有證據能夠直接證明某事是否的確可行。因此，為了更好地提出解決方案，谷歌將負責人力資本研發(fā)的三類(lèi)人才混合形成一個(gè)團隊，承擔不同的角色，互相學(xué)習，包括：頂級戰略咨詢(xún)公司顧問(wèn)：知道如何通過(guò)結構化以及數據驅動(dòng)的方式來(lái)解決問(wèn)題，擅長(cháng)變革管理。

傳統HR專(zhuān)業(yè)人士：熟悉人力資源模塊，擅長(cháng)人員管理技能。分析師：通過(guò)分析、建模等方式證明方案的可行性。

人才引擎

人才引擎的創(chuàng )建，一方面要定義未來(lái)人才需求，改善現有的人才渠道，使人才獲取工作更為快速和有效，因此應該貫穿人力規劃、人員獲取、評估、甄選、入職及首年績(jì)效評估等各個(gè)環(huán)節。另一方面，HR還必須更好地主動(dòng)開(kāi)發(fā)和管理現有人才。怡安翰威特最佳領(lǐng)導力公司研究顯示，在人才市場(chǎng)上“購買(mǎi)”領(lǐng)導者將變得越來(lái)越有風(fēng)險，并且日益困難?！芭囵B”領(lǐng)導者將是成功的惟一方式。為此，HR需要像組織管理產(chǎn)品和服務(wù)的供應鏈一樣，需要一套嚴謹的方法管理人才。

IBM創(chuàng )建了一個(gè)集成的人才供應鏈，該供應鏈涵蓋了人力資源規劃、人員獲取、學(xué)習、流動(dòng)性和資源管理。IBM還讓其業(yè)務(wù)伙伴密切參與到業(yè)務(wù)戰略的規劃中，幫助業(yè)務(wù)主管更加全面看待人才，并確保業(yè)務(wù)有執行戰略所需要的能力。

怡安翰威特進(jìn)行的最佳領(lǐng)導力公司調研顯示，部分領(lǐng)先公司，如通用電氣和寶潔，以領(lǐng)導力梯隊管理而知名，他們已經(jīng)建立了嚴謹的流程和舉措，以培養頂尖人才。

對于高績(jì)效的關(guān)注與以前的不同之處在于：人們越來(lái)越意識到許多傳統的方法，包括薪酬、績(jì)效管理和人員發(fā)展，無(wú)法成功改善組織生產(chǎn)率。這些方法沒(méi)有按預期帶來(lái)廣泛的、系統的影響。如今的HR部門(mén)不再只關(guān)注于個(gè)人激勵，而應尋找能夠驅動(dòng)績(jì)效的端到端流程，該流程始于目標設定和校準，包括對成果的問(wèn)責，更加徹底和一致的反饋，終于差異化的、更具有針對性的薪酬和發(fā)展機會(huì )。

組織管家

現在的組織更加虛擬化、動(dòng)態(tài)化，也更加全球化。同時(shí)，很多公司員工敬業(yè)度很低，對領(lǐng)導者和其領(lǐng)導的組織的信任程度也較低。怡安翰威特全球員工敬業(yè)度調研發(fā)現，只有43%的員工信任公司高級領(lǐng)導層;42%的員工對工作沒(méi)什么激情;40%的員工總是感覺(jué)到壓力讓自己精疲力竭。

很多領(lǐng)導者相信為員工提供價(jià)值感和目標感非常重要。事實(shí)上，他們堅信恢復或建立對組織的信任和誠信對于業(yè)務(wù)增長(cháng)非常關(guān)鍵。領(lǐng)導者還發(fā)現，通過(guò)社區服務(wù)、關(guān)注可持續發(fā)展、慈善事業(yè)、環(huán)境保護甚至精神信仰來(lái)建立共同的目標感能夠提高員工的敬業(yè)度，同時(shí)改善業(yè)務(wù)績(jì)效。HR需要在創(chuàng )建和維持這些連接中起到領(lǐng)導角色。

HR如何提高勝率——向供應鏈部門(mén)學(xué)習

以上的四個(gè)領(lǐng)域展示了HR負責人應該將其賭注放在哪里。但是問(wèn)題依然存在，就是如何提高勝率?

事實(shí)證明，HR需要向其他業(yè)務(wù)部門(mén)，尤其是供應鏈部門(mén)學(xué)習，來(lái)找到方向。供應鏈的演進(jìn)為HR提供了很多可借鑒的經(jīng)驗。供應鏈管理第一次演進(jìn)是打破包括制造、采購、銷(xiāo)售和其他職能的部門(mén)墻;第二次演進(jìn)是整合外部供應商成為端到端的流程，達到無(wú)縫的客戶(hù)交付。而供應鏈的下一次演進(jìn)會(huì )將客戶(hù)的偏好吸收進(jìn)供應鏈模型中，以滿(mǎn)足不同客戶(hù)群體的需求。一直以來(lái)，供應鏈工作的重點(diǎn)始終聚焦于通過(guò)立足需求、客戶(hù)驅動(dòng)的端到端流程，來(lái)衡量和驅動(dòng)關(guān)鍵成果。

類(lèi)似的演進(jìn)也會(huì )發(fā)生在人力資源管理中。HR變革領(lǐng)跑者正在重新定向他們的關(guān)注點(diǎn)，從職能舉措（例如福利、薪酬、人員配置和培訓）轉移到關(guān)注業(yè)務(wù)所需的集成解決方案（例如改進(jìn)人才供應、提高人員績(jì)效或確保業(yè)務(wù)有執行戰略所需的能力）。

為此，跨職能團隊需要在關(guān)鍵舉措上進(jìn)行合作;但是，在很多情況下，HR需要走得更遠。這意味著(zhù)他們要打破傳統的HR職能部門(mén)墻，創(chuàng )建團隊，不僅研究當前面臨的挑戰，還對交付業(yè)務(wù)解決方案負有責任。更重要的是，他們需要與業(yè)務(wù)主管緊密合作，開(kāi)發(fā)解決方案，解決具體業(yè)務(wù)需求，從而交付更高的價(jià)值。

IBM意識到就像供應鏈部門(mén)管理產(chǎn)品和服務(wù)一樣，人力資源部門(mén)需要一套嚴謹的方法管理人才。HR的使命在于創(chuàng )建集成的人才供應鏈，包含資源管理、學(xué)習、人才發(fā)展和流動(dòng)性規劃。

思科讓一位有供應鏈背景的主管擔任人才獲取部門(mén)的負責人，從而改善人才需求預測，更好滿(mǎn)足獲取人才的目標。

能夠驅動(dòng)價(jià)值的產(chǎn)出和流程。越來(lái)越多的業(yè)務(wù)領(lǐng)導者不僅期望，還要求人力資源關(guān)注能夠驅動(dòng)業(yè)務(wù)結果的價(jià)值創(chuàng )造流程。我們已經(jīng)識別了一系列能夠為組織創(chuàng )建高價(jià)值的關(guān)鍵HR產(chǎn)出和流程。

企業(yè)通常都會(huì )希望實(shí)現這樣的產(chǎn)出。然而，在不同公司，其重要性卻可能因為業(yè)務(wù)成熟度、目標的不同而顯著(zhù)不同。在一個(gè)高增長(cháng)的行業(yè)，人才供應可能處于較高的優(yōu)先級。而成熟的業(yè)務(wù)往往希望維持市場(chǎng)份額，減少運營(yíng)成本，因此改進(jìn)員工績(jì)效可能被認為是最重要的。無(wú)論如何，HR必須要從職能導向或活動(dòng)導向，轉向結果導向。換句話(huà)說(shuō)，HR做的每一件事情都必須與它想要驅動(dòng)的結果直接聯(lián)系。

我們在研究供應鏈實(shí)踐應用到人力資源管理時(shí)，有四個(gè)關(guān)鍵的經(jīng)驗教訓：

1)打破職能壁壘非常重要

2)流程負責人要對成果負責

3)產(chǎn)品和服務(wù)的設計需要考慮客戶(hù)的偏好

4)衡量HR交付的結果。

通過(guò)將注意力集中在關(guān)鍵產(chǎn)出和基本流程上，HR能夠調整相關(guān)內容，并最終驅動(dòng)實(shí)在的、可衡量的業(yè)務(wù)結果。如果HR不這樣做，他們將失去體現價(jià)值創(chuàng )造的“商標”，而這些“商標”都是業(yè)務(wù)非常關(guān)注的價(jià)值創(chuàng )造驅動(dòng)器。

新一代人力資源管理的運作模式——向精益管理邁進(jìn)

盡管HR在人員管理上可能無(wú)法實(shí)現供應鏈部門(mén)的那種精益管理水平，但是基本的經(jīng)驗教訓對新一代人力資源管理卻有很強的借鑒意義。

新一代人力資源管理運作模式在HR戰略、架構、流程、技術(shù)指標和HR能力方面展現出了顯著(zhù)的不同。運作模式實(shí)施需要堅實(shí)的基礎，并在資源、技術(shù)和流程方面進(jìn)行變革。因此，雖然轉變到新一代人力資源管理模式需要經(jīng)歷幾年時(shí)間，但是部分企業(yè)已經(jīng)走了非常實(shí)用的前幾步，為成功轉型打下了基礎。

定義產(chǎn)出

明確定義HR需要驅動(dòng)的產(chǎn)出，闡明這些產(chǎn)出將如何幫助業(yè)務(wù)達成其目標。評估現有的HR舉措，調整HR投資和資源，確保交付這些產(chǎn)出流程的有效執行。

一家全球性金融服務(wù)供應商的HR負責人為HR部門(mén)定義了如下關(guān)鍵產(chǎn)出，并對實(shí)現這些產(chǎn)出的舉措進(jìn)行了優(yōu)先級排序：

持續供應高績(jì)效的、具備公司所需能力的合格人才。

提升員工群體的敬業(yè)度，建立個(gè)人與組織的牢固關(guān)系。

建立有優(yōu)勢的人才管理方案及基礎設施，及有競爭力的HR成本。

通過(guò)人，實(shí)現公司變革活動(dòng)(并購、新創(chuàng )、剝離)的投資回報率。

進(jìn)行差距分析

對HR交付新一代人力資源管理流程的能力進(jìn)行評估，識別當前的優(yōu)勢和劣勢，并制定行動(dòng)計劃，解決近期和遠期的問(wèn)題。在HR能夠轉型到新一代人力資源管理模型之前，HR技術(shù)平臺等基本條件必須到位。

重新設計流程

聚焦于一個(gè)或多個(gè)能夠最直接驅動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值的關(guān)鍵HR流程，例如改善人才供應或能力發(fā)展。舉例來(lái)說(shuō)，在新一代人力資源管理模式中，人才供應流程起始于人力規劃，包括人員獲取、評估、甄選和入職，終于首年績(jì)效評估。人力規劃有助于人力資源部門(mén)識別并預測人才需求，以更好地獲取關(guān)鍵人才。人才供應的負責人還需要與HR部門(mén)的其他人員以及業(yè)務(wù)部門(mén)緊密合作，定義雇主品牌、識別關(guān)鍵角色、監控人力資源趨勢并建立戰略性人才獲取的渠道關(guān)系。他們還需要監控雇傭資源的質(zhì)量，確保通過(guò)人員獲取渠道和甄選流程能夠找到具有合適能力的新員工。

流程重新設計的關(guān)鍵在于打破職能壁壘，實(shí)現端到端，同時(shí)賦予流程負責人達成結果的權力和責任。

探索架構變化

一旦定義了關(guān)鍵產(chǎn)出之后，要采取行動(dòng)來(lái)調整HR部門(mén)。這可能很簡(jiǎn)單，只是拓寬現有職能負責人的職責范圍;也可能很復雜，需要對組織架構進(jìn)行變革，選拔大量流程負責人。

在新一代人力資源運行模式中，流程負責人需要在一些領(lǐng)域驅動(dòng)關(guān)鍵產(chǎn)出，例如，人才供應、能力發(fā)展、人員績(jì)效、雇傭關(guān)系和業(yè)務(wù)重組。新一代人力資源管理還包括HR運營(yíng)負責人，負責管理事務(wù)性工作交付或外包服務(wù)，并且能夠管理各項指標和相關(guān)數據分析。

提升HR能力

簡(jiǎn)單的為現有的HR資源分配新的角色，并期望他們能夠交付新的服務(wù)，往往是轉型失敗的一個(gè)原因。很多HR負責人都在評估現有的HR人才，來(lái)確認并解決能力差距問(wèn)題。在很多HR組織中，新一代人力資源管理所需要的能力往往不能滿(mǎn)足需求。

轉型到新一代人力資源管理模型的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于需要選拔或外聘具有合適能力的員工，然后讓他們擔任關(guān)鍵角色。關(guān)鍵的角色通常需要高水準的資源，包括流程負責人和業(yè)務(wù)伙伴。

流程負責人需要創(chuàng )建無(wú)縫的、端到端的流程，確保所有的部分都能結合在一起，同時(shí)還要保證HR實(shí)現正確的產(chǎn)出(而不僅僅是執行活動(dòng))。流程負責人需要將員工從事的單點(diǎn)活動(dòng)與整體業(yè)務(wù)產(chǎn)出相聯(lián)系，確保一致性。他們不僅僅要在流程中控制資源，還要監控進(jìn)展情況，找到問(wèn)題點(diǎn)，并提供流程改進(jìn)建議。

在新一代人力資源管理模型中，HR業(yè)務(wù)伙伴將扮演組織發(fā)展方面的專(zhuān)業(yè)人士，他們能夠協(xié)助業(yè)務(wù)負責人進(jìn)行規劃和執行業(yè)務(wù)戰略，制定戰略性的人力規劃，識別關(guān)鍵角色，發(fā)展重要能力，開(kāi)展繼任計劃，協(xié)助高管處理績(jì)效管理，提供輔導和變革管理，并確保業(yè)務(wù)領(lǐng)導所采取的行動(dòng)不會(huì )與當前的文化產(chǎn)生沖突。

識別新的指標

HR應該聚焦于與核心流程和產(chǎn)出相關(guān)聯(lián)的指標。真實(shí)的情況是，HR經(jīng)常會(huì )因為缺乏對價(jià)值主張的清晰的陳述(例如，他們在驅動(dòng)什么樣的產(chǎn)出，什么流程支持這些產(chǎn)出)，而導致沒(méi)有合適的衡量指標。指標能夠幫助流程負責人了解流程執行的情況如何，識別流程鏈條中的問(wèn)題，并診斷問(wèn)題的來(lái)源。

例如，在人才供應中，關(guān)鍵指標包括合格的申請人比率、Offer接受率、多樣化人才的百分比、新員工績(jì)效合格率等。這些衡量指標能夠使流程負責人更好地理解什么樣的渠道有更多的候選人，什么樣的渠道有更高的Offer接受率，以及新員工的績(jì)效如何。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這些指標能夠幫助改進(jìn)人才供應流程。

很明顯，新一代人力資源管理動(dòng)搖了一些基礎。它對原有的HR部門(mén)提出了挑戰，以一種完全不同的方式來(lái)思考問(wèn)題。它要求HR要提供清晰的價(jià)值主張，重新調整方案和流程，重新思考指標，關(guān)注業(yè)務(wù)來(lái)獲得更多的價(jià)值。

同時(shí)，新一代人力資源管理也為HR部門(mén)提供了一次巨大的機會(huì )，使他們能夠在自己奮斗多年的領(lǐng)域跳出困局，實(shí)現真正的突破。它打破了人力資源割裂、孤立的形象，培養系統性思維方式，考慮整體的產(chǎn)出。最重要的是，新一代人力資源管理能夠幫助那些在思考這個(gè)問(wèn)題的HR理解他們的貢獻如何與業(yè)務(wù)需求相匹配。

少數公司已經(jīng)沿著(zhù)這條路走下去，變成領(lǐng)跑者，他們有一個(gè)共同的特點(diǎn)——業(yè)務(wù)和HR負責人都致力于實(shí)施組織和人才戰略來(lái)獲得競爭優(yōu)勢。隨著(zhù)人力資源挑戰越來(lái)越復雜，這些領(lǐng)跑者不斷幫助業(yè)務(wù)更好地爭奪并保留稀缺人才。最后，你必須要問(wèn)一下自己，你希望所在的公司加入領(lǐng)跑隊列，還是落在后面。