既然探討的是招聘如何向全模塊發(fā)展，那我們就先來(lái)看看招聘模塊是怎么和其他模塊發(fā)生聯(lián)系的，以及其他模塊的知識是怎么在招聘中發(fā)揮作用的。
案例：某C輪O2O公司招聘運營(yíng)總監，這是一個(gè)替補性崗位。前任總監因為公司的考核系統發(fā)生重大改變而離職。具體情況見(jiàn)下：該公司C輪之前的運營(yíng)體系屬于野蠻生長(cháng)，各個(gè)小團隊錯綜復雜，有負責內容運營(yíng)的，有負責用戶(hù)運營(yíng)的，有負責線(xiàn)上活動(dòng)的，有負責線(xiàn)下活動(dòng)的，還有負責產(chǎn)品運營(yíng)的，各塊職責劃分并不清晰，另有部分職能還和市場(chǎng)以及BD部門(mén)發(fā)生穿插。造成的結果就是大家沒(méi)有明確的方向目標，看似集體對最終的結果負責，但誰(shuí)干得好說(shuō)不清，出了問(wèn)題，責任也分不清。因為在C輪之后，公司面臨很大的收入壓力和估值壓力，需要對整個(gè)80多人的運營(yíng)團隊進(jìn)行重新整合，目標就是提升效率，明確責任，以使公司的整體運營(yíng)水平再上一個(gè)臺階。前任總監是偏資源型的，亂戰出身，而不是管理型的，對此很不理解，也感覺(jué)無(wú)法適應，于是憤而辭職。
招聘團隊承接了此項工作，但該怎樣理解該職位的訴求重點(diǎn)呢？
單模塊思維的招聘人員也許是這么考慮的：這個(gè)職位的薪資該是怎樣的？是35K、45K，還是50K？這個(gè)職位的上下線(xiàn)匯報關(guān)系如何？工作職責都有哪些？候選人需要具備什么樣的學(xué)歷和經(jīng)驗？從什么樣的目標公司來(lái)找這個(gè)人呢？招聘渠道該怎么使用？需要啟用獵頭嗎？面試流程該怎么安排？等等。這些都是必須回答的問(wèn)題，也是合格的招聘經(jīng)理必須事先澄清的問(wèn)題。
全模塊思維的招聘人員也許是這么考慮的：上一任總監因為績(jì)效問(wèn)題離職，那么為了使新來(lái)的人能夠適應和生存下去，運營(yíng)部門(mén)的績(jì)效考核和相應的團隊梳理可能會(huì )成為這個(gè)職位招聘的難點(diǎn)和重點(diǎn)。如果對此沒(méi)有清晰深入的理解，那么招聘工作很可能就會(huì )失敗，這是一個(gè)學(xué)習績(jì)效的好機會(huì )。平時(shí)因為工作職責的涇渭分明，想去碰績(jì)效模塊會(huì )不招人待見(jiàn)，在這種情況下，既可以學(xué)習本公司績(jì)效，還可以通過(guò)候選人學(xué)習其他公司的績(jì)效，會(huì )順理成章得多。
案例分析：在上述案例中，我們稍加分析就會(huì )看到，新任運營(yíng)總監在一段時(shí)間內的核心任務(wù)就是要根據公司C輪之后的戰略重點(diǎn)梳理出運營(yíng)部門(mén)的目標，并整合部門(mén)資源，調整內部組織架構，將部門(mén)的目標層層分解到各個(gè)小團隊當中，通過(guò)有效的考核形成合力，從而達成整體效率的提升。那么在對于候選人的考察中，招聘人員既要切實(shí)了解目前公司運營(yíng)部門(mén)的績(jì)效管理現狀，從中抽離出核心的問(wèn)題點(diǎn)，比如運營(yíng)體系指標和公司戰略目標的相關(guān)性，部門(mén)運作當前主要的問(wèn)題在哪里？重新進(jìn)行梳理的難點(diǎn)在哪里？指標可能會(huì )怎么分解，分解的邏輯是什么？各個(gè)小團隊在完成個(gè)體目標和整體目標之間的配合度在哪里？過(guò)去的運營(yíng)部門(mén)績(jì)效歷史是怎樣的？提升的重點(diǎn)可能在哪里？等等。而在對候選人的考察中，你還要了解他在過(guò)往的經(jīng)驗中，是如何通過(guò)績(jì)效管理他的部門(mén)，這樣一些經(jīng)驗和該職位目前所面臨的迫切需求之間的契合度是怎樣的。試想，如果一個(gè)招聘人員對此不甚了解，那么找到合適的人就是一件撞大運的概率事件，即使幸運地撞上了，你也很難準確判斷他是否適合該崗位要求，是否有能力去承接重組績(jì)效體系的重任。還有，你如果沒(méi)有一個(gè)清晰的績(jì)效認知，在向該候選人描述該崗位所面臨的挑戰時(shí)，一定是含糊其辭，你又怎么能夠去說(shuō)服候選人，挖掘他的興趣點(diǎn)，并將他引入到公司的體系當中呢？
當然，在上述案例中，因為績(jì)效是招聘該職位的核心訴求點(diǎn)，所以招聘人員很有必要去做深入的了解，才能有效達成招聘目的。但其實(shí)在很多職位的招聘中，尤其是高階職位，或是管理崗位的招聘中，候選人都有這樣的疑問(wèn)，那就是公司的目標是什么？部門(mén)的目標又是什么？這些目標是怎么層層分解的？入職后一段時(shí)間的工作重點(diǎn)是什么？這些目標的達成與否和他個(gè)人的業(yè)績(jì)表現和收益有著(zhù)怎樣的關(guān)系？而在和公司收入有著(zhù)直接關(guān)系的銷(xiāo)售類(lèi)崗位招聘中，很多候選人其實(shí)更關(guān)心的是公司的提成體系是怎樣的？保底銷(xiāo)售目標，完成后的提成比例，完不成的懲罰措施，費用怎么核算，銷(xiāo)售片區怎么劃分，渠道如何歸屬，等等。所有這些，都是績(jì)效體系所包含的內容。我們可以這樣說(shuō)，一個(gè)招聘人員如果對于績(jì)效這個(gè)模塊沒(méi)有了解，是很難把工作做到扎實(shí)的。你總不能在和候選人的溝通過(guò)程中，時(shí)時(shí)都拽著(zhù)績(jì)效模塊的同事，或是用人部門(mén)的老大，讓他們隨時(shí)給你答疑解惑吧。
建議：招聘人員只要對所招的職位稍作推敲，就會(huì )深入到績(jì)效的領(lǐng)域，以此來(lái)做切入，既順理成章，不引起反感，又可以通過(guò)對公司不同職位考核方向、考核指標、考核邏輯的了解，積累基礎數據和信息，逐步找到更多的拼圖，只要稍加提煉，就能不動(dòng)聲色地在招聘這個(gè)模塊上，完成對于績(jì)效模塊的穿透，何樂(lè )而不為呢？而且基于對本公司某職位的績(jì)效體系的了解，招聘人員還可以和不同的候選人去探討他所在公司職位的績(jì)效是怎樣的，向候選人請教相關(guān)問(wèn)題，于是你對績(jì)效這個(gè)模塊的了解，不但有本公司的信息，還有行業(yè)其他公司的信息，不就更完整了嗎？
招聘人員學(xué)習績(jì)效模塊知識的實(shí)操要點(diǎn)總結：
● 在落實(shí)招聘需求時(shí)，就和用人部門(mén)仔細溝通該崗位的考核要點(diǎn)和工作內容，體會(huì )無(wú)論是在KPI、還是OKR體系下的指標邏輯和目標分解；
● 在和候選人溝通中，詳細了解他的業(yè)績(jì)表現和績(jì)效歷史，這樣既可以判斷該候選人的成色，也可以推敲一下他所在公司的績(jì)效體系是怎樣的；
● 體會(huì )本部門(mén)的績(jì)效考核是怎樣的；
● 爭取多參加一些有關(guān)績(jì)效的內部會(huì )議；
● 自己業(yè)余多看一些績(jì)效方面的專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，盡快建立對于績(jì)效考核的知識體系。
案例：某百人規模小公司招聘技術(shù)總監，好不容易找到一個(gè)合適的候選人，各方面條件都很吻合，候選人也對公司的平臺和所做的事情感興趣。公司責成招聘經(jīng)理小Z去落實(shí)Offer的細節，簡(jiǎn)單來(lái)講就是去談?wù)剝r(jià)碼。小Z一了解，如果按照公司目前的薪酬體系和定位，不打破平衡，能夠出的最高價(jià)位超不過(guò)30K，該候選人目前薪資40K，其很有誠意，雖然是從規模更大的公司來(lái)加盟，但薪資可以不要求漲幅，平薪就可以。更麻煩的是，該候選人會(huì )帶著(zhù)他之前公司的兩個(gè)下屬一起加入，面試也都通過(guò)了，但他們的薪資也比公司現有同級別崗位高出30%。小Z該怎么辦？
單模塊思維的小Z：這可太困難了，差距在30%以上，即使向公司再爭取5K，也只有35K，候選人能同意嗎？從大公司到小公司，再降薪，也太委屈了吧，圖什么呢？向老板再爭取多加一點(diǎn)，肯定得挨罵，要求候選人再降一點(diǎn)，忽悠不動(dòng)啊。而且他那兩個(gè)下屬又怎么辦呢？一籌莫展..........
多模塊思維的小Z：上述的辦法估計要談崩，那可不行，難得碰到如此合適的人，談崩了的話(huà)，我的老大和老板不得活吃了我?？墒侨绻o這位加到了40K，那公司其他人怎么辦，牽一發(fā)動(dòng)全身啊，整體的薪酬平衡性打破了可咋整？那有沒(méi)有其他的可能性呢？績(jì)效工資？獎金？期權補償？不行啊，我對公司的薪酬體系基本沒(méi)有了解，而且我也不知道公司的整體人員成本和財務(wù)現狀，無(wú)從下手，死馬當活馬醫吧，先問(wèn)問(wèn)公司的薪酬體系是什么樣的，看看當中有沒(méi)有松動(dòng)的余地，有沒(méi)有可以迂回的手法。
案例分析：小Z不了解公司整體的人員成本、長(cháng)期激勵、財務(wù)狀況和薪酬體系，那么她手中可打的牌就非常有限了，只能是讓這邊漲一點(diǎn)，讓那邊降一點(diǎn)，虎口拔牙，估計都很艱難。公司目前也沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的薪酬人員（Payroll不算），之前所謂的薪酬體系也就是HRD和老板兩人零零散散定的，從有限的信息得知，公司整體工資水平低于業(yè)界平均水準，畢竟是創(chuàng )業(yè)期嘛。小Z靈機一動(dòng)，那是不是可以趁此機會(huì )把公司的薪酬體系粗略地梳理一下呢？和HRD匯報了一下，沒(méi)想到得到了鼓勵和支持。這個(gè)機會(huì )趕得不錯，公司在近幾個(gè)月的招聘中，經(jīng)常遇到薪酬不匹配的情況，很多很不錯的候選人就此流失，而且將近年末，公司中要求漲薪的呼聲也是時(shí)有耳聞。HRD想向老板建議調整薪資結構，怎奈一直沒(méi)有找到合適的切入點(diǎn)，而且手下也沒(méi)有得力的幫手，正巧小Z有這樣的想法，也正巧是在吸引重點(diǎn)人才的痛點(diǎn)上，于是HRD全力支持，小Z就從單一的招聘模塊，很自然地向薪酬模塊挺進(jìn)了。
建議：因為有了公司的支持，權限開(kāi)始向小Z開(kāi)放，于是小Z可以了解到全公司人員的薪酬現狀、人員成本，再結合行業(yè)對標，明確公司的財務(wù)狀況和未來(lái)1到2年的發(fā)展側重點(diǎn)，就可以在不同的部門(mén)、不同層級實(shí)行差異化的薪酬策略，比如固定薪資和浮動(dòng)的比例，長(cháng)期激勵和短期激勵的結構，對標的跟隨還是領(lǐng)先策略等等。最后在新的薪酬體系之下，新來(lái)的技術(shù)總監和他兩個(gè)下屬的薪酬都得到了良好的解決，分別是基本薪資、季度獎、年終獎加期權的結構，雖然基本薪資都沒(méi)有達到原先的要求，但因為短期激勵和長(cháng)期激勵上都有不小的盼頭，他們也都欣然接受了。其實(shí)很多時(shí)候，老板不是不肯花錢(qián)，而是要看到花出去的錢(qián)能帶來(lái)實(shí)際的效果，薪酬策略所解決的就是這個(gè)問(wèn)題。
結論：從招聘單模塊向更多模塊的轉化其實(shí)就是這么簡(jiǎn)單。很多本位的招聘在遇到談薪資的問(wèn)題時(shí)，只會(huì )在一些靜態(tài)的數字上轉來(lái)轉去，左右為難，還經(jīng)常搞得里外不是人。在和用人部門(mén)談?wù)衅感枨髸r(shí)，明知道他們所需要的人和所提供的薪資是不符合市場(chǎng)實(shí)際的，也只是被動(dòng)地接受，而不做爭取。我們不妨把思路打開(kāi)一些，像小Z一樣，設想更多的可能性，向領(lǐng)導多提一些建議，沒(méi)準機會(huì )就會(huì )降臨到你的頭上。最不濟的情況，你在和候選人談Offer的時(shí)候，也能從容一點(diǎn)、自信一點(diǎn)。
招聘人員學(xué)習薪酬模塊知識的實(shí)操要點(diǎn)總結：
● 招聘肯定就要談到薪資，但從一個(gè)一個(gè)點(diǎn)上的薪資數字，來(lái)了解整個(gè)薪酬體系的結構，是逐步積累的過(guò)程，也要求你做個(gè)有心人。同樣都是一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理級別，有的可以給15K，有的可以給17K，這叫帶寬。為什么總監是30K，VP就是50K，這叫級差。這些都需要你從某些現象，來(lái)分析背后的本質(zhì)；
● 招聘人員大量接觸外部候選人，于是對市場(chǎng)上的薪酬數據每天都在搜集。那么如果總結下來(lái)，一個(gè)小樣本的行業(yè)對標就出來(lái)了。你可以分析為什么有的公司的工程師給12K，有的可以給到20K，背后的邏輯是什么？在和用人部門(mén)對接給薪水平時(shí)，你可以根據市場(chǎng)行情給出自己的建議。在公司要進(jìn)行薪酬結構調整時(shí)，你的第一手市場(chǎng)數據也會(huì )起到作用；
● 建立對于數字的敏感性，看看公司的職等職級是怎么定的，每年的調薪幅度和覆蓋范圍背后所支撐的薪酬策略是怎樣的；
● 其實(shí)無(wú)論公司怎么要求薪酬保密，真正的背靠背是做不到的。在工作中接觸到的大量薪資數據，你該如何總結分析，慢慢的你就會(huì )對薪酬模塊的很多工作有自己的見(jiàn)解；
● 自己該看書(shū)就看書(shū)，書(shū)上的理論體系，加上你在工作中得到的數據拼圖，大致輪廓就出來(lái)了。
案例：某上市公司要招20個(gè)管培生，名曰“高潛培養計劃”，大致用意是要讓這些人員通過(guò)1-2年的時(shí)間在各部門(mén)輪崗，逐步培養為公司的未來(lái)中堅力量。HRVP把擬定招聘計劃的任務(wù)下達給了負責招聘的高級經(jīng)理，招聘經(jīng)理又把任務(wù)具體布置給了有兩年招聘經(jīng)驗的小Y，要求在計劃中體現費用、渠道、流程、招聘要求、高潛契合要點(diǎn)、未來(lái)培養方向等內容。小Y這下可犯難了，他之前從沒(méi)有接觸過(guò)類(lèi)似的職位，前面的費用、渠道和流程等都還好說(shuō)，但后面的招聘要求、高潛甄別和培養方向就麻煩了，這些都是他從沒(méi)有了解過(guò)的范疇，和公司的組織目標、職業(yè)路徑規劃、能力素質(zhì)模型、組織架構變遷等息息相關(guān)，這些無(wú)疑都是OD的工作，小Y壓根就不懂。
招聘本位的小Y：前面的內容自己都可以寫(xiě)，但后面的幾項，小Y的直覺(jué)是和自己的招聘老大和OD的同事溝通，最好是自己把問(wèn)題列出來(lái)，他們通過(guò)郵件回復就好了。他們整天神神秘秘的，關(guān)著(zhù)門(mén)開(kāi)一些高大上的會(huì )議，VP也對他們另眼相看，我們招聘在他們面前總是低人一等，實(shí)在懶得和他們溝通。
多模塊導向的小Y：公司的模塊界限分明，平常也和OD的同事有過(guò)溝通，想多學(xué)習一些這方面的知識，都不太愛(ài)搭理我。他們要么語(yǔ)焉不詳，要么就事論事，從不肯多說(shuō)點(diǎn)什么，而且看我的眼神都是怪怪的，好像我在搶他們的飯碗似的。這次實(shí)在是天賜良機，據說(shuō)老板都親自過(guò)問(wèn)這個(gè)高潛計劃了，最好能夠通過(guò)自己的老大和VP深入溝通一下，得到VP的支持，拿著(zhù)雞毛當令箭，那樣和OD的溝通也許就不那么艱難了。不過(guò)還是要看自己的努力，裝孫子就裝孫子唄，能學(xué)到東西就好。OD真是高大上，心中還是很有一些向往的。
案例分析：很多公司都有過(guò)管培生計劃，但真正能落實(shí)好，達到預期效果的不多。究其根本，這其實(shí)是人才梯隊建設和培養計劃。輪訓這個(gè)事情，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，關(guān)鍵是目標的空泛不具象，如果公司沒(méi)有明確的目標和計劃，被培養人就更無(wú)所適從了。于是從招聘之初就來(lái)設定高潛的甄別、業(yè)務(wù)的契合和培養計劃就顯得尤為重要。我們說(shuō)人才首先要選好，才能談得上培養好，你選的如果是庸才，那無(wú)論怎么培養，也無(wú)法把他們變成高才。就像好的食材，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單地烹飪，就可以味道鮮美；垃圾的食材，即使有大師的手藝，做出來(lái)也還是味道怪怪的。
小Y在其中適逢其會(huì )，領(lǐng)導把這個(gè)招聘計劃交到了他的手上，而且附加了不少非招聘模塊的要求，正是一個(gè)絕好的提高機會(huì )。大公司的模塊劃分非常精細，一個(gè)初級的招聘人員想要接觸到其他模塊，難度還是不小的。這次以“高潛人員”的招聘計劃切入，小Y很有機會(huì )把公司的OD體系好好摸一摸，過(guò)一過(guò)高大上的癮。更重要的是建立一種從人才發(fā)展來(lái)看待人才招聘的視角，這樣才完成了選才育才的閉環(huán)，意義尤其重大。
當然，即使沒(méi)有這樣的復合型任務(wù)，招聘人員平常在工作中也會(huì )有很多的機會(huì )來(lái)思考研究組織發(fā)展的問(wèn)題?？纯茨闼械娜酥暗穆殬I(yè)道路都是怎樣的，來(lái)公司之后又是怎么發(fā)展的，仔細研究他們個(gè)人的職業(yè)路徑，并看看一個(gè)小組織是如何通過(guò)個(gè)體的成長(cháng)來(lái)達成整體的發(fā)展壯大，這些都是招聘人員隨時(shí)可以和候選人溝通的話(huà)題。而且當你開(kāi)始和候選人探討這樣的話(huà)題時(shí)，你在他們眼中就不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的招聘，而是一個(gè)有逼格的人力資源咨詢(xún)者了，通往多模塊的道路也就隱隱成型了。
招聘人員學(xué)習OD模塊知識的實(shí)操要點(diǎn)總結：
● 勝任力模型？你在和用人碰需求的時(shí)候，就是在探討勝任力的問(wèn)題，當然你得到的是一個(gè)結果，那就看看當初這個(gè)勝任力模型是怎么建起來(lái)的，中間經(jīng)過(guò)了怎樣的改動(dòng)，和實(shí)際工作是否匹配；
● 人才梯隊建設？你就看看他們都招了什么人，招來(lái)的人是怎么培養的，和原有人員是怎么搭配的；
● 職業(yè)路徑規劃？隨便選幾個(gè)你招進(jìn)公司的人，看看他們在公司中的成長(cháng)就知道了；
● 領(lǐng)導力建設？選出你比較熟悉的幾個(gè)領(lǐng)導，看看他們在過(guò)去的兩年中都進(jìn)步?jīng)]有？公司都給他們配備了怎樣的培訓課程和實(shí)戰環(huán)境，他們都練得怎么樣？
● 再以部門(mén)為視角，看看公司中哪個(gè)部門(mén)做得好，成長(cháng)得快，找找背后的原因。
案例：某B輪公司因為業(yè)務(wù)擴充、人員規模增加，HR部門(mén)開(kāi)始從傳統的模塊劃分向三支柱演進(jìn)，需要組建BP團隊。機會(huì )首先向內部開(kāi)放，招聘人員該怎么選擇呢？
案例分析：招聘模塊的同學(xué)通過(guò)BP這個(gè)臺階，從而完成向全模塊的華麗轉身，這是已經(jīng)被無(wú)數HR有志青年用自身實(shí)踐證明了的有效進(jìn)階路徑。既然是行之有效的路徑，那么我們就來(lái)看看這背后的邏輯是什么。所謂HRBP，其最主要的出發(fā)點(diǎn)就是希望HR工作能夠更貼近業(yè)務(wù)需求，從而把很多HR的管理行為扎實(shí)落地，真正起到幫助業(yè)務(wù)的作用。在這樣的落地過(guò)程中，為業(yè)務(wù)部門(mén)找到更適合的人才無(wú)疑是首當其沖的，這也解釋了為什么招聘人員可以順利轉型為HRBP。在很多公司的BP職能定位中，招聘的工作權重會(huì )占到八成以上，一個(gè)不精通招聘的HR，是很難把BP的工作做好的。在三支柱體系的進(jìn)化中，實(shí)際的招聘職責通常由BP來(lái)承擔，這包括HC的提出、招聘需求的落實(shí)、簡(jiǎn)歷的篩選、面試流程的安排和對接、錄用與否的決定等等。而在COE和SSC層面，則一般負責整體用人策略的制定、大的招聘系統的建立維護、以及公司共用的招聘渠道的管理。具體的招聘執行，公司層面就很少介入了。
從上述分析可以看出，招聘轉型為BP，在職能邏輯上是非常通暢的。各公司在選擇BP人員時(shí)，也會(huì )把是否有招聘經(jīng)驗作為重要的標準之一。當然，不同的公司對于HRBP的定位也有所不同。通常公司規模較小時(shí)，招聘和員工關(guān)系為必然職能，但隨著(zhù)公司的規模擴大，業(yè)務(wù)復雜度上升，所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門(mén)的體系逐漸龐雜，會(huì )逐步加入培訓、績(jì)效、OD（組織發(fā)展）等職能。所以，如果一個(gè)招聘人員能夠進(jìn)入BP體系，從單模塊向全模塊的進(jìn)階幾乎就完成了一半。
建議：在如何選人、如何用人的問(wèn)題上，招聘天然就有很多的機會(huì )和用人部門(mén)打交道。一個(gè)本位的招聘只會(huì )被動(dòng)承接用人部門(mén)的需求，而很少去推敲這樣的需求是怎樣產(chǎn)生的，需求是否合理，如果不合理，如何用市場(chǎng)的數據和HR的專(zhuān)業(yè)來(lái)和用人部門(mén)磋商出更可行的方案。所以真正地去了解業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)的邏輯和需求出發(fā)來(lái)考慮招聘問(wèn)題，是單模塊招聘向BP發(fā)展的必由之路。
招聘人員學(xué)習BP的實(shí)操要點(diǎn)總結：
● 多參加業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì )議；
● 多和業(yè)務(wù)部門(mén)混在一起，進(jìn)入他們的語(yǔ)境；
● 切實(shí)了解一下某個(gè)部門(mén)到底是干什么的？在公司中的位置是怎樣的 ？
● 不要盲從業(yè)務(wù)部門(mén)，先學(xué)習，再試著(zhù)PK；
● 在業(yè)務(wù)部門(mén)交幾個(gè)好朋友；
● 內推是招聘人員和業(yè)務(wù)建立良好關(guān)系的好機會(huì )。
員工關(guān)系在很多企業(yè)都算是一個(gè)閑職模塊，單獨有志于此的從業(yè)者也寥寥無(wú)幾，那就簡(jiǎn)單說(shuō)兩句吧。
過(guò)去招聘叫做管殺不管埋，就是說(shuō)招聘的只管招聘，進(jìn)來(lái)之后生存如何，是不大在意的。但如今的招聘是既得管殺，也得管埋，不少公司已經(jīng)把試用期通過(guò)率記在了招聘的KPI中，真是“寶寶心中苦”啊。于是招聘人員還得要關(guān)注新員工入職后的噓寒問(wèn)暖：環(huán)境適不適應？工作順不順心？家里是否支持？壓力如何緩解？一副知心大姐或貼心小妹的古道熱腸。當然我們說(shuō)對試用期員工進(jìn)行關(guān)注是必須的，簡(jiǎn)稱(chēng)“售后服務(wù)”。一般入職后的一個(gè)月是不穩定期，很多小的問(wèn)題都可以通過(guò)及時(shí)的訪(fǎng)談來(lái)消除在萌芽狀態(tài)，別等到小的問(wèn)題發(fā)展成原則性的差異，那時(shí)再來(lái)處理一則效果不好，再則成本就高了。畢竟如今招一個(gè)靠譜的員工不容易，因為屁大點(diǎn)事而造成離職，實(shí)在是得不償失。招聘人員就是在這種管殺也管埋的過(guò)程中，逐步學(xué)習到了人性，也學(xué)會(huì )了該如何正確處理員工關(guān)系。其實(shí)不算太難。
越是大的企業(yè)，對于培訓就越是重視，畢竟不可能什么人都從外面請，貴不說(shuō)，成本也高。于是這幾年，眼見(jiàn)著(zhù)各種企業(yè)大學(xué)拔地而起，看來(lái)是要效仿我黨的黨校機制。
招聘人員想要學(xué)習培訓，也還是要從本職工作切入，充分利用和用人部門(mén)、和候選人溝通的機會(huì )，了解本企業(yè)的培訓體系，也了解別的公司的培訓是怎么做的。如果有機會(huì )，自己也可以就如何面試、如何和候選人博弈、如何篩選簡(jiǎn)歷等寫(xiě)成課件，多和部門(mén)分享，慢慢也就有心得了。
所謂Mapping，是指繪制人才地圖?，F代企業(yè)對于人才的競爭越來(lái)越激烈，光靠傳統的招聘渠道很難滿(mǎn)足復雜多變的人才需求，于是不少企業(yè)開(kāi)始組建專(zhuān)門(mén)的團隊來(lái)繪制行業(yè)的人才地圖。比如騰訊就有一個(gè)20多人的團隊來(lái)專(zhuān)業(yè)做這個(gè)事情，經(jīng)過(guò)幾年的積累，據他們估算，有價(jià)值的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員規模是120萬(wàn)，在他們的Mapping庫里，就有88萬(wàn)，將近75%，真是恐怖。
傳統的招聘渠道，無(wú)論是網(wǎng)站、招聘會(huì )、內推、獵頭，還是一些新興的招聘形式如拉勾、脈脈等，解決的都是即用即取的問(wèn)題。但在某個(gè)特定的招聘時(shí)點(diǎn)上，你心儀的招募對象想跳槽的是少數，這些想跳槽的人員把簡(jiǎn)歷放到公開(kāi)渠道上的又只是一部分，放到公開(kāi)渠道上再被你看到的，更是少數中的少數。這樣經(jīng)過(guò)層層衰減，你可用的資源就所剩無(wú)幾了。而且現在還有一個(gè)趨勢，那就是有價(jià)值的候選人越來(lái)越少把個(gè)人資料放到網(wǎng)上，因為實(shí)在是不勝其擾。
在這種情況下，繪制競品公司和目標公司的人才地圖，并在人才地圖的基礎上時(shí)時(shí)和目標人選保持有效溝通，就越來(lái)越成為很多公司的招聘重要輔助手段。當這樣的地圖繪制完成后，你對于精準的招聘目標人群就不再是一種被動(dòng)的狀態(tài)，而可以時(shí)時(shí)關(guān)注他們的動(dòng)向，第一時(shí)間了解到他們的換職意向，從而使招聘工作更加高效。
Mapping是指針對某類(lèi)職位、或某家目標公司，進(jìn)行全面的人才摸底，搞清人才的分布、流動(dòng)、數量、特征、目標公司、目標部門(mén)、薪資狀況、聯(lián)系方式、組織架構、發(fā)展需求、能力素質(zhì)框架等信息，甚至包括內部八卦。這樣的工作對于招聘人員來(lái)講是個(gè)全面的考驗，你的知識范疇就不再限于招聘模塊。摸清對方的人員結構，你得對組織架構有了解，薪酬得知道，職業(yè)發(fā)展、業(yè)務(wù)類(lèi)型、業(yè)績(jì)表現等等，都需要你對各個(gè)模塊有較深的積淀。我們說(shuō)，人與人之間的溝通是講究?jì)r(jià)值對等的，你一個(gè)單模塊思維的招聘小白，人家憑什么跟你掏心掏肺。所以說(shuō)，做Mapping是對招聘人員成色的一個(gè)全面考驗，能通過(guò)這個(gè)測試的，分分鐘就能向全模塊進(jìn)發(fā)。即使內部沒(méi)有可能，外部也會(huì )有大把的機會(huì )等著(zhù)你，時(shí)不我待。
招聘工作說(shuō)起來(lái)千頭萬(wàn)緒，實(shí)質(zhì)其實(shí)就是兩個(gè)：一個(gè)是你要有盡可能多的候選人資源，用互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)就叫“流量入口”，專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)叫“Sourcing”，自然是流量越多越好；另一個(gè)是如何從N多的候選人中選出適合崗位的人選，并說(shuō)服其加盟企業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)的話(huà)說(shuō)就叫“流量轉化”，專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)叫“Matching”。
流量的問(wèn)題需要招聘人員廣開(kāi)招聘渠道，做好有效管理，并在實(shí)際工作中建立盡可能多的業(yè)界脈絡(luò )。這部分和人力資源其他模塊的關(guān)聯(lián)度不是很高，算是招聘模塊的吃飯家伙。
但在流量轉化過(guò)程中，和其他模塊的關(guān)系可就大了。試想，如果你不了解一個(gè)崗位的績(jì)效、薪酬、發(fā)展、工作內容，你如何和候選人進(jìn)行卓有成效地溝通。如今的候選人都精得很，當然也是被很多不靠譜的招聘給練出來(lái)的。你如果不夠專(zhuān)業(yè)，不能就崗位的前因后果說(shuō)出個(gè)一二三來(lái)，他壓根就沒(méi)有跟你溝通下去的興趣，更遑論你來(lái)引發(fā)他的面試意愿了。這樣的事例在招聘工作中比比皆是，你不懂行，他一分鐘就掛電話(huà)，你懂行，他能跟你聊半個(gè)小時(shí)。即使不說(shuō)你想往全模塊發(fā)展，就是把本職工作做好的意義上，積累其他模塊的知識也是一個(gè)現代企業(yè)合格招聘的必備技能。如果你還能對企業(yè)的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)格局、競爭優(yōu)勢等等說(shuō)出個(gè)所以然來(lái)，那你“流量轉化”的效率一定會(huì )比別人高得多。作為一個(gè)業(yè)績(jì)出色的招聘，那么一旦內部有多模塊的機會(huì )，你肯定就是先被考慮的那個(gè)。
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