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近幾年里，中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱(chēng)世界奇跡，而與之不相匹配的就是勞動(dòng)力市場(chǎng)職業(yè)化的發(fā)展狀況，造成的結果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才。由此形成了影響企業(yè)持續發(fā)展的人才瓶頸。許多企業(yè)寄希望于大規模地引入空降兵來(lái)解決問(wèn)題，但GE、寶潔、IBM、華為……無(wú)數優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng )期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業(yè)內部人才的培養才是最好的員工能力增長(cháng)機制。員工只有能力不斷獲得了提升，才能為企業(yè)創(chuàng )造出更多的價(jià)值，那么自身也才可能會(huì )有發(fā)展。從這個(gè)意義上來(lái)講，員工想要獲得發(fā)展就在于其工作能力是否得到了提升。而在企業(yè)中，員工能力是否能提升，起決定性作用應當是領(lǐng)導干部如何來(lái)培養。

　　

目前，中國很多優(yōu)秀企業(yè)都在導入“卓越績(jì)效模式”，此模式源自美國波多里奇質(zhì)量獎評審標準，是一種世界級企業(yè)內部成功的管理模式，其主要是“強化企業(yè)過(guò)程管理”。按照卓越績(jì)效準則，過(guò)程分為“價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程”和“支持過(guò)程”兩種?！皟r(jià)值創(chuàng )造過(guò)程”就是“直接出結果的過(guò)程”;“支持過(guò)程”就是“支持相關(guān)出結果的過(guò)程”。具體可以理解為：?jiǎn)T工做一件事情就是“價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程”，而領(lǐng)導者的工作，就是發(fā)現并解決下屬在價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中存在的問(wèn)題，并給予及時(shí)的指導，這對于下屬來(lái)講，幫助其解決問(wèn)題的過(guò)程都是支持過(guò)程。領(lǐng)導干部的工作定位就在于教會(huì )員工在具體目標實(shí)現過(guò)程中不斷發(fā)現問(wèn)題、分析判斷問(wèn)題，并最終解決問(wèn)題。

　　

從中我們可以看出過(guò)程的重要性。同時(shí)，過(guò)程和結果之間本來(lái)就是一個(gè)因果關(guān)系：目標是輸入，工作過(guò)程是因，結果是輸出。在談工作的時(shí)候，就是要談過(guò)程、談操作，如果把目標當成工作，那么工作就浮于表面，談結果也不是定位工作，沒(méi)有因，哪有果?我們在開(kāi)展工作時(shí)不清楚因，工作就會(huì )缺乏操作性，最終無(wú)法得到結果。所以，在一定意義上來(lái)講，領(lǐng)導者“支持過(guò)程”一定要落在員工“價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程”上，也就是說(shuō)要找出員工在“價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中”的問(wèn)題后再解決問(wèn)題，不然領(lǐng)導者的工作就會(huì )和下屬的工作混淆，領(lǐng)導代替員工履職，這樣下屬的問(wèn)題沒(méi)有真正解決就還會(huì )出現新的或更多的問(wèn)題，能力也就無(wú)從提升。

　　

既然過(guò)程如此的重要，要想員工能力獲得提升，領(lǐng)導干部就必須關(guān)注過(guò)程，在過(guò)程中一步一步的錘煉員工，提升員工的能力。那么員工在何種工作方式下才能獲得能力的提升?領(lǐng)導干部應如何操作?在此，結合筆者自身多年管理經(jīng)驗，簡(jiǎn)單闡述如下：

　　

領(lǐng)導干部在給予員工一項工作任務(wù)時(shí)，對待過(guò)程的不同態(tài)度，往往會(huì )引發(fā)三種不同的結果，對員工能力的提升產(chǎn)生大相徑庭的后果。在此，以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作為例，簡(jiǎn)要說(shuō)明如下(任何工作都可以按照此模式操作)：

　　

一個(gè)新業(yè)務(wù)人員如何開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作?一般而言，大致有七個(gè)步驟：了解自己的產(chǎn)品及競爭對手的產(chǎn)品信息;收集客戶(hù)信息、開(kāi)發(fā)客戶(hù);拜訪(fǎng)客戶(hù)、了解客戶(hù)需求;與客戶(hù)交流;針對需求提出解決方法;簽訂合同;維護客戶(hù)、發(fā)掘新需求。其中針對每一大步驟又分為很多小的步驟和流程，如針對“拜訪(fǎng)客戶(hù)”，可包括拜訪(fǎng)前(相關(guān)資料準備、了解客戶(hù)信息、禮儀知識等等)、拜訪(fǎng)中(產(chǎn)品說(shuō)明、競爭優(yōu)勢、產(chǎn)異化分析等等)、拜訪(fǎng)后(客戶(hù)關(guān)系維護、發(fā)掘新新需求點(diǎn)等等)。在這些小的步驟和流程中又可以細分，如拜訪(fǎng)前“相關(guān)資料準備”都包含哪些……這樣，每一項工作里面，圍繞工作程序，可以先確定大的流程，在大流程里又有很多小的流程，每一個(gè)小流程里面又可分為更小的流程，更小的流程里面還可以再次細分下去。這樣細分之后，才能保障此項工作順利的開(kāi)展并得到良好的結果。

　　

以上，針對“新業(yè)務(wù)人員如何開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作”這一問(wèn)題，依據領(lǐng)導干部對此項工作的“過(guò)程”關(guān)注程度而言，基本有三種態(tài)度：

　　

1.不關(guān)注過(guò)程，只關(guān)注結果。交代員工去開(kāi)展“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”這項工作，不告訴員工任何信息及必要的資源，只告訴完成時(shí)間，讓員工自己想，自己去思考如何去做，不管過(guò)程，只關(guān)注結果，以最終完成的好壞來(lái)判斷。

　　

2.過(guò)分關(guān)注過(guò)程。交代員工去開(kāi)展“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”這項工作，并告訴員工按照流程必須做到六大步驟，再告之員工圍繞六大步驟，每一步怎樣去往下做，然后在告之員工后續一步一步怎樣去落實(shí)。即將過(guò)程中所有的應該考慮的事情全部都告訴給員工，然后讓員工按步驟去操作。

　

　3.過(guò)程關(guān)注，結果檢查。交代員工去開(kāi)展“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”這項工作，再告訴員工一些必要的信息，然后讓員工先思考如何去開(kāi)展工作，給定一段時(shí)間后讓員工講出自己的工作思路。員工根據自身了解的情況及工作經(jīng)驗，可能只考慮到七大步驟中的三、四步，甚至更少，這時(shí)領(lǐng)導干部再根據員工的工作思路及時(shí)給予大框架上的指導(即指導說(shuō)明要完成此項工作必須有七大步驟，最多再告訴七大步里面要考慮到那些因素)，待確定思路后，放手讓員工積極發(fā)揮自己的全部性能去開(kāi)展工作，其中對過(guò)程持續關(guān)注，以階段結果來(lái)監控檢查。

　　

以上領(lǐng)導干部對待工作“過(guò)程”的三種不同態(tài)度，在員工能力提升上可直接導致三種截然不同的效果。具體分析如下：

　　

1.第一種“不關(guān)注過(guò)程，只關(guān)注結果”：在此種情況下，員工得不到上級領(lǐng)導支持和有效指導，這樣開(kāi)展工作就會(huì )導致員工因沒(méi)有太多資源而感到壓力過(guò)大、工作累。有思維、有能力、有經(jīng)驗的員工可能會(huì )快速的理清思路去開(kāi)展工作，但大多數員工無(wú)法理清工作思路，只有在黑暗中盲目的摸索前進(jìn)，以至于感到茫然，不知該走向何處。這樣有能力的員工就可以前進(jìn)，但大多情況，能力不足的員工只能憑僅有的知識和經(jīng)驗在那里掙扎，到最后只能自生自滅。此種情況時(shí)間一長(cháng)，領(lǐng)導在下屬心目中就定格為“指派型”的領(lǐng)導，會(huì )滋生下屬的抵觸情緒，破壞團隊氛圍，阻礙人才復制的通道，員工感覺(jué)到無(wú)前途可言，最終造成人員流失，浪費人力成本。為此何談提升員工能力?

　　

2.第二種“過(guò)分關(guān)注過(guò)程”：在此種情況下，領(lǐng)導干部已經(jīng)把所有該考慮的、該做的事情都交代給員工了，不需員工自由發(fā)揮，只要按照領(lǐng)導的意圖開(kāi)展工作即可。導致員工沒(méi)有自我思想、沒(méi)有創(chuàng )新思維、只能按部就班的去開(kāi)展工作，在沒(méi)有工作思路時(shí)就會(huì )出現等、靠上級領(lǐng)導的現象，或者在一個(gè)部門(mén)里出現濃厚的“張氏思維”、“李氏思維”，而無(wú)法有效吸取新鮮的血液和思想的現象。長(cháng)期以往員工就會(huì )喪失積極性、主動(dòng)性，滋生惰性，領(lǐng)導也不再是領(lǐng)導，而成為員工的“保姆”這就是“保姆型”領(lǐng)導。而在企業(yè)中，這種情況比第一種情況更可怕，可怕之處在于：本身是一個(gè)還不錯的員工，在這種環(huán)境的，能力退化，當遇到有挑戰性的工作時(shí)，只會(huì )表現出茫然不知所措，結果是事情辦不好，績(jì)效上不去，到最后領(lǐng)導干部則以某員工學(xué)習能力不行、辦事效率底下、不用心工作等等為理由，直接“宣判”不適合某個(gè)崗位，最終迫使員工離開(kāi)企業(yè)……為此何談提升員工能力?

　　

3.第三種“過(guò)程關(guān)注，結果檢查”：在此種情況下，領(lǐng)導干部在讓員工做事前先在大框架上和員工一起溝通、交流，給予正確的指導，幫助員工確定大的方向，然后放手讓員工去開(kāi)展工作，其中在過(guò)程中給予監控檢查，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)指導，這樣可最大程度的發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性、能動(dòng)性去開(kāi)展工作，同時(shí)員工亦有成就感，有做成事的動(dòng)力和愿望。像這樣的領(lǐng)導就屬于“教練型”的領(lǐng)導，正是企業(yè)管理中所倡導的。大處著(zhù)眼小處著(zhù)手，站在全局的高度、廣度牽引員工的思維、習慣、行為、技能，最終促使員工能力在過(guò)程中不斷的提升。

　　

在企業(yè)中，各級領(lǐng)導干部最大的責任就是維護員工的發(fā)展權。通過(guò)以上分析我們可以明確：要維護員工的發(fā)展權，過(guò)程管理至關(guān)重要。創(chuàng )造環(huán)境，在過(guò)程中培養員工是領(lǐng)導者日常工作的重點(diǎn)，也是一種責任。放棄和偏離這一責任，如領(lǐng)導干部整天忙于具體的事務(wù)或者整天幫助員工解決一個(gè)個(gè)具體的問(wèn)題，這樣就不能很好的培養員工，提升其能力，從長(cháng)遠來(lái)說(shuō)必然會(huì )給公司帶來(lái)?yè)p害，導致組織和員工解決問(wèn)題的能力難于提高，領(lǐng)導者自身責任范圍內的工作也難以取得成就。

　　

所以成功的領(lǐng)導者，應該給部門(mén)員工提供一個(gè)舞臺，并善于在工作過(guò)程中不斷的錘煉員工，為員工撐起一片天地。在這個(gè)空間內，促使員工不僅把已經(jīng)具有的能力發(fā)揮出來(lái)，而且可以不斷地挑戰新的問(wèn)題，激發(fā)新的潛力，這樣個(gè)人能力才會(huì )不斷提升，也使得整個(gè)部門(mén)戰斗力不斷地得到提升。同時(shí)，作為員工來(lái)講，要想獲得能力的提升及自我的發(fā)展，就要懂得和不同領(lǐng)導之間怎樣配合工作。不要等待領(lǐng)導過(guò)多的指派工作，而要發(fā)揮主動(dòng)性，嘗試在經(jīng)過(guò)充分溝通后的創(chuàng )新!如果在企業(yè)中領(lǐng)導和員工都能如此開(kāi)展工作，那么企業(yè)才可能培養出適合的人才，才能推動(dòng)公司不斷前進(jìn)。