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兩年前，原平安證券總經(jīng)理攜大批平安證券舊部空降華林證券，很快業(yè)績(jì)斐然。然而，今年年初該團隊又幾乎全部遭清洗。這次人事震蕩反映出了怎樣的職場(chǎng)痼疾？捆綁跳槽者能獲善終嗎？ 不久前，華林證券又出人事震蕩了。這已是該機構十年來(lái)的第三次大換血。 自2003年以來(lái)，華林證券已經(jīng)歷了小君安、小國信、小平安三個(gè)朝代。拿最近的小平安來(lái)說(shuō)，不僅原平安證券總經(jīng)理薛榮年加盟，華林證券75名保代中，有67人是自2011年8月起從平安證券陸續轉投而來(lái)?？梢?jiàn)華林證券不只是小平安，而只是平安換了個(gè)名字。甚至傳說(shuō)極具個(gè)人魅力的薛榮年上任后的接收口號是：“不留下平安一片紙?！钡@種捆綁式的跳槽，這種王朝式的更迭，其主導者：帶頭大哥，真像自以為的那樣有霸氣和有義氣嗎？ 大哥的追求 為什么帶頭大哥總喜歡捆綁跳槽？據我多年的觀(guān)察總結如下。 首先，希望快出業(yè)績(jì)。我與不少帶頭大哥做過(guò)溝通,這些人都希望快出業(yè)績(jì)。他們認為，老板找我們就是要業(yè)績(jì)的,所以只要能給老板帶來(lái)業(yè)績(jì)就行。而出業(yè)績(jì)的最好方法就是用自己最順手的老部下、長(cháng)期跟隨自己的小弟，相互之間非常熟悉,早已磨合好了,到一個(gè)新環(huán)境能直接甩開(kāi)膀子干。1990年代，臺灣地區很多職業(yè)經(jīng)理人就是這么干的，保險公司的營(yíng)銷(xiāo)隊伍很多也是這么干的。 其次，大哥情結濃厚。這些兄弟長(cháng)期跟隨自己，自己換了地方干，總不能撇下自己的兄弟不管吧。出于江湖義氣，無(wú)論如何都要帶上兄弟，不然落下一位兄弟，別的兄弟就會(huì )認為自己無(wú)情無(wú)義，自己在兄弟們心中的形象就會(huì )打折扣。所以，帶頭大哥不到萬(wàn)不得已是不會(huì )丟下小弟不管的。 誘人的好處 整個(gè)成熟團隊加盟，能迅速形成強大的戰斗力，省去大家磨合的成本，快速出業(yè)績(jì)，迅速滿(mǎn)足雇主急于打開(kāi)市場(chǎng)的期待。 比如華林證券，自從2013年年初薛榮年加盟華林證券后，憑著(zhù)自己的影響力，有很多平安精英跟隨跳槽到華林證券，于是名不見(jiàn)經(jīng)傳的的華林證券很快在業(yè)界初露鋒芒。盡管IPO暫停一年有余，但截至2013年12月，華林證券在會(huì )首發(fā)項目數依然高達24個(gè)——不僅超過(guò)了擁有19個(gè)在會(huì )項目的平安證券，還超越了海通證券、光大證券和國泰君安證券這些“大塊頭”。雇主們雖然知道未來(lái)會(huì )有風(fēng)險，但捆綁式跳槽團隊帶來(lái)的業(yè)績(jì)快速提升也是需要的，尤其雇主要做戰略突破，進(jìn)行新業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展時(shí)，這種方法會(huì )見(jiàn)效快、時(shí)間短、成本低。 但萬(wàn)事都是雙刃劍，眼前的好事未必是持久的好事。 鬧心的隱憂(yōu) 文化沖突 捆綁式小團隊空降后，便成為企業(yè)里的亞文化組織，會(huì )帶來(lái)如下沖突：一是與公司大文化沖突。小團隊不是個(gè)人，個(gè)人必須適應和融入組織，但小團隊有自己的力量，是不會(huì )適應組織文化的，而愿意沿襲自身固有的江湖文化。二是與其他團隊發(fā)生沖突。這是規模性沖突，因為小團隊幾乎自成一體，會(huì )很快與組織中的方方面面形成沖突。三是與“人物”形成沖突。某些有個(gè)性的元老，看不慣就會(huì )站出來(lái)反擊，于是沖突便發(fā)生了。四是產(chǎn)生文化肌瘤。小團隊在表面上遵守公司作為文化核心的規章制度流程，但小團隊內部有小流程和制度再循環(huán)，按小團隊約定俗成的制度和流程（也就是小文化）做事。小團隊內部有小文化，在小團隊內部是高效的，但站在公司整體上來(lái)看就是文化肌瘤，長(cháng)期發(fā)展會(huì )癌變。 人事震蕩 文化沖突，必然帶來(lái)人事震蕩。來(lái)一批，擠走一批，再帶走一批。企業(yè)處在不停息的人事震蕩之中，業(yè)務(wù)處于癲癇狀態(tài)。華林證券自2003年以來(lái)經(jīng)歷的小君安、小國信、小平安三個(gè)朝代的震蕩，就是例證。 人心渙散 長(cháng)期的文化沖突和人事震蕩，會(huì )讓員工朝不保夕、沒(méi)有歸屬感，同時(shí)企業(yè)沒(méi)有穩定的權力核心，只有利益核心，大家處在被鬼子掃蕩之中，人人自危，相互提防，沒(méi)有忠誠感，職業(yè)操守也沒(méi)有了價(jià)值。 業(yè)績(jì)癲癇 小團隊空降雖然能快出業(yè)績(jì)，但往往不能做出大業(yè)績(jì)，而且業(yè)績(jì)也不能健康持續。 大哥，你明白嗎？ 帶頭大哥雖有大哥情結，有情有義，但其實(shí)你是典型的自我中心主義者。 你其實(shí)不負責任 帶頭大哥總覺(jué)得只有帶著(zhù)小弟們一起走，才算有情有義，是對兄弟們負責任。其實(shí)這樣做是對兄弟們最大的不負責任。你想帶別人走，但你知道小弟們真實(shí)的想法和心理感受嗎？他們是否真的愿意跟你跳？是否真的愿意被捆綁式跳？這次愿意，下次還愿意嗎？ 正是由于前面分析到的，捆綁式跳槽會(huì )對職業(yè)人帶來(lái)極大傷害。健康的職業(yè)切換，都是有規劃和有規律可循的，一般都是完成了一個(gè)階段性工作才跳槽。但這種捆綁式跳槽往往是由于雇主和帶頭大哥的歡喜與沖突，是被迫切換。因而形成不規則的布朗運動(dòng)。長(cháng)期以往，被捆綁者發(fā)現，自己只有被捆綁才能跳槽，自身在市場(chǎng)上已失去競爭力，換句話(huà)說(shuō)，自己只能被迫依附于帶頭大哥。 小弟們早就逆反透了 帶頭大哥總自我感覺(jué)良好，以為小弟們愿意跟隨自己，把小弟的客氣當成忠心，把小弟的沉默當成認可，為小弟爭了一些功名，就理所當然認為小弟就得跟隨自己到永遠。其實(shí)，小弟們內心早逆反透了。 自由和獨立是每個(gè)人的天性，誰(shuí)愿依附于人？連孩子都不愿依附父母，更何況職場(chǎng)同事。很多年輕人剛上班不久，會(huì )面臨上司走了我是否跟著(zhù)走的糾結。是他們的不成熟，抑或者礙于情感、面子或懼怕，導致被裹挾。但慢慢他們成熟了，心理強大了，就不愿跟隨跳槽了。 被清洗是必然的 帶頭大哥總認為給雇主們創(chuàng )造業(yè)績(jì)了就OK。雇主們喜歡業(yè)績(jì)是真的，但不是全部。而且即使你能為雇主創(chuàng )造業(yè)績(jì)，但你也永遠不知道雇主所要業(yè)績(jì)的標準是什么。 既然捆綁式跳槽對企業(yè)帶來(lái)的傷害很大，為什么有的雇主能容忍？因為老板一定是急功近利的，大部分都是生意人和投資者。而急功近利者的重要特征就是心理預期變化快，隨時(shí)都在變，一旦捆綁式跳槽短期滿(mǎn)足了業(yè)績(jì)預期，很快心理預期又發(fā)生變化，團隊若滿(mǎn)足不了業(yè)績(jì)預期和變化了的預期，就快速被清洗，老板會(huì )尋找下一個(gè)能滿(mǎn)足業(yè)績(jì)預期的目標團隊。 捆綁式團隊走不了多遠 捆綁式團隊捆綁的是什么？回答是：利益共同體、理念共同體、情感共同體、榮譽(yù)共同體、混合共同體。捆綁式跳槽一般從情感共同出發(fā)，逐步發(fā)展為利益共同體為主，但都不能持久。臺灣早期到大陸的一些職業(yè)經(jīng)理人就走過(guò)這條路徑，結果都不好。捆綁式跳槽最有利的發(fā)展方向就是最終創(chuàng )業(yè)，但創(chuàng )業(yè)本身的不確定性極大。 果然，2013年歲尾，華林證券再度突發(fā)人事動(dòng)蕩。 該機構以“控制成本”為由，陸續換掉中后臺高管。同時(shí)其人力資源部、辦公室、北京代表處被合并成人力行政部，由大股東血親直接管理。隨著(zhù)薛榮年因履職平安時(shí)的案件受罰而去職，來(lái)自平安系的從副總裁級、總監級到經(jīng)理級的人員都陸續離職，掀起了華林證券發(fā)展史上的第三次人事大動(dòng)蕩。習慣于階段性清洗的華林證券“去平安化”的行動(dòng)又打響了。