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　　那么，家族企業(yè)如何結合自身發(fā)展實(shí)際，進(jìn)行有效的股權激勵，從而實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展呢？筆者有幸在慧聰國際郭凡生先生的研究機構——慧聰書(shū)院參與了多個(gè)家族企業(yè)的股權激勵咨詢(xún)項目，總結和積累了一些理念和方法。

　　身股、銀股、期權是三大法寶

　　在對企業(yè)進(jìn)行股權激勵之前，我們要先明確幾個(gè)概念：身股、銀股和期權。

　　身股

　　身股源于幾個(gè)世紀前的晉商，當時(shí)又稱(chēng)為“頂身股”。大家都熟悉一部熱播的電視連續劇——《喬家大院》，劇中就有“身股”這個(gè)提法。它是指出資人有條件贈與部分員工的股份。身股擁有一般股份的分紅權，但不具有繼承、轉讓和表決權，因此有時(shí)也被稱(chēng)為“分紅股”。

　　在晉商時(shí)代，身股的操作，據記載：“一個(gè)小伙計入號，先得當三年學(xué)徒，做一些侍侯掌柜之類(lèi)的粗活，閑暇學(xué)習打算盤(pán)、練毛筆字，而字號光管飯，不給工錢(qián)。滿(mǎn)徒后，按月發(fā)給薪資，但還頂不上身股。起碼等三個(gè)賬期以后（大約需要十年），工作勤勤懇懇，沒(méi)有出現重大過(guò)失，經(jīng)掌柜向東家推薦，各股東認可，才可以頂身股?！薄盎镉嫷纳砉蓮囊?、二厘頂起，慢慢逐步增加。每次增加的身股，記入‘萬(wàn)金賬’，予以確認。能頂到七、八厘，就可能被提拔為三掌柜、二掌柜，就有大出息了?！币虼?，當時(shí)那一帶有諺語(yǔ)流行說(shuō)：“坐官的入了閣，不如在茶票莊當了客?！笨梢?jiàn)當時(shí)身股有多大的誘惑力！

　　身股分紅的發(fā)放也比較科學(xué)，每逢賬期（一般3到5年為一個(gè)賬期）結算，發(fā)放紅利。但是需要提取“花紅”，即損失賠償準備金。像山西票號，會(huì )依據純利潤的一定比例分給各分號經(jīng)理一定數額的“花紅”，此項花紅要積存在號中，并支付一定的利息，等到分號經(jīng)理出號時(shí)才付還。這就不僅可以增強分號經(jīng)理們的風(fēng)險意識，一旦出現事故，分號經(jīng)理也有一定的資金基礎可用以填補損失賠償之需。

　　身股并非“一勞永逸”，如果頂上身股后發(fā)生了重大過(guò)失，還可酌情扣除身股，直至開(kāi)除。

　　銀股

　　銀股的概念也源于幾個(gè)世紀前的晉商，是指出資者擁有的股權。銀股不僅擁有分紅權，還擁有相應的轉讓、繼承和表決權。銀股所有者是公司的掌控方，基本等同于現在工商注冊中的股份。目前，企業(yè)銀股通常是以低于實(shí)際價(jià)值的方式許可員工購買(mǎi)，所以一般都附加嚴格的獲得條件和退出機制，從某種意義上說(shuō)，就是銀股期權。

　　期權

　　期權的概念則源于西方，是一種選擇權利。期權激勵的授予對象主要是公司的高級管理人員，這些員工在公司中的作用是舉足輕重的，他們掌握著(zhù)公司的日常決策和經(jīng)營(yíng)，因此是激勵的重點(diǎn)。另外，技術(shù)骨干也可以是激勵的主要對象。

　　擁有期權的“投資者”可以在規定時(shí)期內的任何時(shí)候，以事先確定好的價(jià)格（協(xié)定價(jià)格），向期權的發(fā)售方買(mǎi)入或賣(mài)出一定數量的“股權商品”而變現；在此期間，不論該“商品”的價(jià)格如何變化，期權合約則是對期限、協(xié)定價(jià)格、交易數量、種類(lèi)等都做出了約定；在有效期內，買(mǎi)主可以自由選擇行使轉賣(mài)權利；如認為不利，則可以放棄這一權利；超過(guò)規定期限，合同失效，買(mǎi)主的期權也自動(dòng)失效。

　　股權激勵可以這樣操作

　　身股、銀股和期權這三大法寶，在具體實(shí)踐中既可以單獨使用，也可以綜合交叉使用，這要根據企業(yè)性質(zhì)、盈利模式、戰略重點(diǎn)，以及所處的不同發(fā)展階段來(lái)權變地運作。

　　對于大多數的家族企業(yè)，如果滿(mǎn)足以下幾個(gè)條件，可以進(jìn)行身股的激勵：

　　1.處于創(chuàng )業(yè)期；

　　2.規模不大，業(yè)務(wù)模式比較簡(jiǎn)單；

　　3.企業(yè)的盈利點(diǎn)主要來(lái)源于員工的積極性；

　　4.相對適用于服務(wù)行業(yè)，如：餐飲、連鎖經(jīng)營(yíng)、商業(yè)貿易等。

　　案例1：

　　天津WG集團，是一家從事五金代理和零售的企業(yè)，集團有26家門(mén)店、500人。每個(gè)店都說(shuō)自己人手不夠，但是公司連年虧損，管理落后，效率極低，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。這是因為原來(lái)的激勵制度使得員工沒(méi)有工作積極性，但當推出“442”的身股激勵機制，即以去年的利潤為基數，今年利潤增加的部分40%上繳公司，40%分給店長(cháng)，20%分給員工，結果兩個(gè)月內企業(yè)的人數裁掉了100多人，公司利潤卻直線(xiàn)上升。

　　隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和壯大，單純的身股激勵可能還不夠，造成這種情況的原因有二：一是員工有錢(qián)了，可能產(chǎn)生惰性；二是身股畢竟是沒(méi)有繼承和轉讓的分紅權，員工可能關(guān)心短期的利益，而忽視企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。

　　遇到這種情況怎么辦呢？可以通過(guò)制度的設計將身股逐步轉化為銀股或期權，讓員工有條件地將身股分紅獲得的利潤用于購買(mǎi)公司的銀股或期權，這樣就做到了短期激勵和長(cháng)期激勵的統一。

　　案例2：

　　浙江的服飾企業(yè)N公司，它有直營(yíng)和加盟代理兩種盈利模式，但是直營(yíng)店的效益一直不如加盟代理，自己賣(mài)反而不如別人賣(mài)賺錢(qián)，這是為什么？還是激勵制度的問(wèn)題。我們首先對這個(gè)公司的25家直營(yíng)店進(jìn)行了數據分析、實(shí)地調研和訪(fǎng)談跟蹤，按照業(yè)績(jì)分為盈利店和虧損店，先做身股激勵，盈利店以上一年的利潤額為考核指標，超出上一年利潤的40%上交公司，60%用于激勵店長(cháng)和員工。虧損店以扭虧為考核指標，所得利潤的30%上交公司，70%激勵店長(cháng)和員工，扭虧后第二年按盈利店政策進(jìn)行分紅。

　　對于業(yè)績(jì)非常優(yōu)秀的店長(cháng)和店員，他們設計了員工的內部創(chuàng )業(yè)計劃，員工用身股分紅購買(mǎi)銀股成為所在直營(yíng)店真正的股東，最大額度為20%.若資金缺乏，可考慮暫時(shí)入資10%，其余的10%向公司貸款，公司收取利息。在銀股股權兌現之前，只享受10%的銀股分紅+20%的身股分紅。每年分紅得到的錢(qián)，60%～80%先還給公司，用于兌現余下的銀股。銀股全部?jì)冬F完成后，店長(cháng)可享受20%的銀股分紅+20%的身股分紅。這個(gè)方案很得老板和員工的支持，效果很好。

　　對于有上市可能的公司，期權激勵的作用更為顯著(zhù)，這種被授予的股份可以是身股，也可以是銀股；可以在工商注冊，也可以不注冊；受公司法等法律約束。期權的購買(mǎi)價(jià)格可以為零，也可以為某個(gè)事先確定的價(jià)格；被激勵的對象可以選擇購買(mǎi)也可以放棄，非上市公司也可以采用期權激勵。

　　期權激勵的主要對象是公司高管，使高管在未來(lái)的某個(gè)確定的時(shí)期內以事先約定的價(jià)格購買(mǎi)公司股票。顯然，當公司股票價(jià)格高于授予期權所指定的價(jià)格時(shí)，高管行使期權購買(mǎi)股票，可通過(guò)以指定價(jià)格購買(mǎi)、市場(chǎng)價(jià)格賣(mài)出就獲利。由此，高管會(huì )有動(dòng)力提高公司內在價(jià)值，從而提高公司股價(jià)，并可以從中獲得收益。

　　家族企業(yè)的文化再造

　　家族企業(yè)進(jìn)行股權激勵制度的變革后，由于制度的創(chuàng )新，必然帶來(lái)企業(yè)文化的再造，這會(huì )發(fā)生兩個(gè)轉變。

　　對老板而言：是從“家族文化”到“企業(yè)文化”的轉變

　　家族不但是中國人社會(huì )、經(jīng)濟和文化生活的核心，也是政治生活的主導因素。所謂“天下之本在國，國之本在家”?！褒R家，治國，平天下”?！胺e家而成國”、“家為邦本，本固邦寧”。由此可看出“家”在我國傳統文化中的特殊地位。在家族企業(yè)的初創(chuàng )階段，企業(yè)的核心人員是以企業(yè)家為主的家族成員，因此這時(shí)的企業(yè)文化往往帶有家族文化的烙印，是家族信念和價(jià)值觀(guān)的體現。這種家族文化具有強大的凝聚力，使得家族成員對于家族的事業(yè)會(huì )表現出無(wú)比的忠誠和團隊精神，一定程度上促進(jìn)了家族企業(yè)的發(fā)展。

　　但是隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，由于外部環(huán)境的變化和內部條件的變革，企業(yè)的規模不斷擴大，業(yè)務(wù)量和人員不斷增加，原有的家族文化就面臨挑戰，尤其可能體現在對人才引進(jìn)的局限性和排他性上。在這種情況下，通過(guò)變革激勵制度，才能讓更多的員工參與到企業(yè)管理中來(lái)，讓更多的人才把他們個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展真正統一起來(lái)。這時(shí)，“家族”其實(shí)在漸漸變成一個(gè)更大的概念——“企業(yè)組織”，家族文化則有了更廣泛的外延和更深刻的內涵，會(huì )逐步轉變成為更加多元、包容和規范的企業(yè)文化。

　　對員工而言：是從“打工文化”到“創(chuàng )業(yè)文化”的轉變

　　在家族企業(yè)工作的員工，不少都抱有一種強烈的“打工心態(tài)”。他們會(huì )認為，企業(yè)是某個(gè)家族的，而自己是一個(gè)“外人”，只在這里謀生而已，很少有員工會(huì )樹(shù)立一種與企業(yè)共存亡的觀(guān)念，忠誠度較低。雖然很多家族企業(yè)為加強凝聚力花了很多心思，在企業(yè)文化的建設上極力突出以人為本的觀(guān)念，但也很難改變員工的這種負面心態(tài)?？杉易迤髽I(yè)在進(jìn)行股權激勵的改造后，奇跡會(huì )出現。由于員工的利益和企業(yè)的利益直接聯(lián)系起來(lái)了，員工的心理會(huì )發(fā)生極微妙的變化，員工變成了“自己人”，由為企業(yè)干變成了為自己干。

　　河南BX超市連鎖企業(yè)的張總這樣總結：“給員工身股分紅和以前的發(fā)獎金效果是不同的，員工會(huì )覺(jué)得企業(yè)有我的一份，我拿到的是和股東一樣的分紅，而且自己又沒(méi)有花錢(qián)。我是依靠我的業(yè)績(jì)和勞動(dòng)獲得的這種權利，所以員工會(huì )把自己真正當成企業(yè)的主人翁?！?/P>

　　前面的案例2也告訴我們，創(chuàng )業(yè)計劃使得優(yōu)秀的員工通過(guò)入股的方式成為了企業(yè)真正的所有者，在企業(yè)的幫助下自己當上了“老板”，圓了一個(gè)創(chuàng )業(yè)夢(mèng)，這時(shí)企業(yè)內部消極的“打工文化”就會(huì )逐步轉變成為積極的“創(chuàng )業(yè)文化”。

　　可見(jiàn)，家族企業(yè)的股權激勵不僅僅是一種產(chǎn)權制度的創(chuàng )新，更是一場(chǎng)意義深遠的文化變革，通過(guò)股權激勵，員工真正變成了企業(yè)主人，實(shí)現了創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想。