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即便最好的戰略也無(wú)法自動(dòng)實(shí)施。中國企業(yè)過(guò)去的失敗、中國企業(yè)當下面臨的幾乎所有問(wèn)題都被舉重若輕地歸結為戰略問(wèn)題。稍加引申，便成為這樣的人人皆知其錯誤的邏輯：企業(yè)只需選擇正確的戰略，將自然獲得成功。戰略管理學(xué)者為研究便利，將企業(yè)簡(jiǎn)化為黑盒子，假設輸入正確的戰略，自然而然輸出理想的結果，這無(wú)可厚非。但是，若企業(yè)管理者（或領(lǐng)導者）也這樣思考，認為設計了最好的戰略之后，各個(gè)部門(mén)、所有員工將正確地且勤奮地工作，他難免要失望。

至少有這樣三個(gè)理由：其一，即便各部門(mén)、員工正確地理解了戰略，他們卻可能錯誤地做另外一些與戰略無(wú)關(guān)的、甚至相反的事情，也就是說(shuō)，他們錯誤地認為這些事情是實(shí)施戰略所需要的。譬如，某新創(chuàng )軟件公司的年度戰略是迅速完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)并上市，研發(fā)部門(mén)卻可能認為繼續修改軟件功能設計，使之包括更多、更新穎的功能，是部門(mén)的重點(diǎn)任務(wù)。這里還沒(méi)有設想最糟糕的情形，由于管理層未能和員工就公司戰略進(jìn)行有效溝通，員工根本不了解公司戰略，完全憑慣性做事。

其二，并非所有員工必然地正確、勤奮地工作，他們需要被激勵——因為做正確的事而受到獎勵，并被激勵去改善另外一些方面。這一點(diǎn)并不因企業(yè)向知識型組織轉變——知識工作者在組織中占的比率增大——而發(fā)生任何變化，不同的是激勵的方式發(fā)生了變化。對于生產(chǎn)線(xiàn)的工人來(lái)說(shuō)，因他的產(chǎn)品質(zhì)量?jì)?yōu)異而給予獎金激勵，可能比較有效。但對于咨詢(xún)公司的顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，獎勵他出色完成咨詢(xún)項目或為公司知識庫作出貢獻，則有很多其他的方式，譬如為其提供更大的發(fā)展空間、提供帶薪假期，甚至簡(jiǎn)單地獎勵以榮譽(yù)。當然，這都是在假設他的薪酬已經(jīng)足夠高，遠超過(guò)保障其優(yōu)裕生活之需的前提下，若不然，金錢(qián)獎勵仍是最佳選擇之一。

其三，隨著(zhù)時(shí)間的推移，戰略在實(shí)施中可能遇到問(wèn)題，或者市場(chǎng)環(huán)境的變化使得戰略不再有效。在這種情況下，輸入最好的戰略，自然輸出最佳的結果，這種思維將帶來(lái)嚴重問(wèn)題。簡(jiǎn)單地修改戰略將無(wú)法奏效，此時(shí)，管理者需要根據原戰略實(shí)施的情況，重新確定（和員工一起）各部門(mén)、各員工應該做什么，應該因做好什么而受到獎勵。

也就是說(shuō)，重新關(guān)注戰略在企業(yè)內如何具體運行的細節，也就是，進(jìn)行“績(jì)效管理”——計劃、執行、評估、反饋，這是一個(gè)周而復始的循環(huán)過(guò)程。它遠非簡(jiǎn)單地說(shuō)建立執行文化那樣簡(jiǎn)單與輕易，它由一系列令人眼花繚亂的理論、模型和方法組成，分別適用于各個(gè)環(huán)節，各有優(yōu)缺點(diǎn)，且都需因時(shí)因地因實(shí)際情況進(jìn)行權衡。實(shí)際上，這里再次呈現管理的本質(zhì)，管理只是直覺(jué)、思考加一點(diǎn)經(jīng)驗，理論、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。

績(jì)效管理四環(huán)節：計劃、執行、評估與反饋

簡(jiǎn)單地說(shuō)，績(jì)效管理就是，一系列讓被管理者（公司、部門(mén)或員工）完成設定任務(wù)的管理過(guò)程。它包括三個(gè)層次：公司、部門(mén)和員工，對應的管理者分別是董事會(huì )（投資者）、最高管理層和中層經(jīng)理。對于公司層次，公司績(jì)效與戰略管理基本重合，很長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)，西方的公司績(jì)效目標通常為股東價(jià)值最大化，不過(guò)這一點(diǎn)正在發(fā)生變化。

績(jì)效管理，通常指的就是部門(mén)和員工兩個(gè)層次，而且在許多情況下，對部門(mén)的績(jì)效管理也常常歸結為對中層經(jīng)理的管理。也就是說(shuō)，績(jì)效管理關(guān)注的主要是組織中“人”的方面。這也是績(jì)效管理常常被認為只是人力資源部的工作的重要原因。實(shí)際上，績(jì)效管理是所有人的工作，高層管理者需要通過(guò)績(jì)效管理來(lái)實(shí)施戰略、達成公司目標，中層管理者通過(guò)績(jì)效管理來(lái)更好地完成部門(mén)任務(wù)，對于員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理有助于達成工作目標、提高個(gè)人績(jì)效、培養職業(yè)發(fā)展潛能等?？傊?，績(jì)效管理是組織中所有人的任務(wù)，人力資源部門(mén)只是恰好負責協(xié)調它而已，正如質(zhì)量管理部門(mén)協(xié)調產(chǎn)品質(zhì)量一樣。

下面簡(jiǎn)單介紹績(jì)效管理的四個(gè)環(huán)節——計劃、執行、評估與反饋。為方便討論，這里主要以針對員工的績(jì)效管理為例?？?jì)效管理過(guò)程通常從計劃與設定目標開(kāi)始。一種大而化之的說(shuō)法是，愿景是公司的終極目標是什么，理念是不論在什么情況下我們做什么與不做什么，戰略是公司今年的目標及為達到目標應采取的幾項行動(dòng)，而績(jì)效管理中的目標則是將公司戰略分解到部門(mén)、員工，分解為他們各自的幾項關(guān)鍵任務(wù)。計劃與設定目標的成果就是，與員工一起商定與戰略相關(guān)的、極少數幾條關(guān)鍵的績(jì)效指標。計劃與設定目標是績(jì)效管理最為重要的環(huán)節。

平衡計分卡是最熱門(mén)的績(jì)效管理方法之一，它將與企業(yè)競爭力相關(guān)的四個(gè)方面納入統一的目標體系之中：顧客角度、財務(wù)角度、內部業(yè)務(wù)角度及創(chuàng )新與學(xué)習角度。也就是分別回答這樣四個(gè)問(wèn)題：顧客如何看我們？我們怎樣滿(mǎn)足股東？我們必須擅長(cháng)什么？我們能否繼續提高并創(chuàng )造價(jià)值？卡普蘭教授在發(fā)明這一方法時(shí)著(zhù)眼于公司績(jì)效管理，經(jīng)過(guò)修改的平衡計分卡可以應用于部門(mén)與員工績(jì)效管理。財務(wù)角度的實(shí)質(zhì)是公司投資者角度，在將平衡計分卡應用于員工時(shí)，可以認為員工的“投資者”是中層經(jīng)理，對應的問(wèn)題就是，聘用你主要是做什么的？

績(jì)效執行環(huán)節又稱(chēng)輔導，它涵蓋員工工作、執行任務(wù)的整個(gè)過(guò)程。稱(chēng)之為輔導的含義是，它是中層經(jīng)理輔導員工以達成績(jì)效目標的過(guò)程，中層經(jīng)理幫助員工提高技能，糾正可能的偏差，并對目標按需要進(jìn)行修訂。在這一環(huán)節中，中層經(jīng)理還需要通過(guò)觀(guān)察記錄員工的關(guān)鍵成果與行為，以供考核環(huán)節使用。記錄方法主要有定期書(shū)面報告、定期一對一面談、定期會(huì )議以及非正式溝通。執行環(huán)節的特點(diǎn)是持續不斷的績(jì)效管理溝通，員工與經(jīng)理就工作進(jìn)展情況、潛在障礙與問(wèn)題、可能的解決措施等持續不斷地進(jìn)行溝通。評估環(huán)節也就是對員工的績(jì)效進(jìn)行評估。這是績(jì)效管理中最為明顯的環(huán)節，管理層常常需要與員工進(jìn)行一對一面談溝通，填寫(xiě)大量的評估表格或撰寫(xiě)評估報告。由于評估結果將與員工的薪酬、晉升、培訓聯(lián)系起來(lái)，這一環(huán)節因此也顯得非常緊張。很多人常常把績(jì)效評估（或績(jì)效考核）等同于績(jì)效管理，實(shí)際上前者只是后者的一個(gè)環(huán)節，而且在思維方式上有著(zhù)本質(zhì)區別：績(jì)效管理是關(guān)注未來(lái)的績(jì)效，關(guān)注的是解決問(wèn)題，是計劃式的，而績(jì)效考核關(guān)注的是過(guò)去的績(jì)效，是判斷式的。

績(jì)效評估環(huán)節的失效會(huì )導致整個(gè)績(jì)效管理失敗，因為這是整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程形成顯式結果的環(huán)節。常見(jiàn)的失效包括：在中國企業(yè)中，評估結果常常往中間集中，既無(wú)特別差，也無(wú)特別優(yōu)秀。中層經(jīng)理也有把所有人評估為優(yōu)秀的傾向，因為理論上所有下屬的績(jì)效之和就是經(jīng)理的績(jì)效。即使某人工作績(jì)效很差，經(jīng)理也很難將之評估為差，因為這將導致未來(lái)無(wú)法共事。最可怕的情況則是對績(jì)效評估敷衍了事，導致評估不能反映真實(shí)情況，也因此無(wú)法根據評估結果幫助員工改進(jìn)、激勵等。常見(jiàn)的評估誤區還有標準不明確、近因效應、光環(huán)化效應、人際關(guān)系化效應等等，不一而足。

第四個(gè)環(huán)節是反饋，也就是將評估結果應用于薪酬分配、職位變動(dòng)、人力資源開(kāi)發(fā)、員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展等。員工在執行戰略的過(guò)程中創(chuàng )造了價(jià)值，這里他們參與價(jià)值的分配。在這里，最為簡(jiǎn)單也最為有效的原則是，你想要什么，就獎勵什么。

績(jì)效管理的5個(gè)原則

績(jì)效管理就是溝通。在執行環(huán)節需要持續不斷的溝通，在其他環(huán)節同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾；評估需要就績(jì)效進(jìn)行討論，形成評估結果，員工在對評估結果有不同意見(jiàn)時(shí)應有可以向更上層申述的通道；不論將結果用于薪酬、職位變動(dòng)還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應與員工進(jìn)行明確的溝通，許多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構成、方式等方面應與員工進(jìn)行明晰的溝通?？?jì)效管理的首要目的是完成任務(wù)?；蛘哌@樣說(shuō)，績(jì)效管理不是像傳統績(jì)效測評那樣，告訴我們在實(shí)現目標的路上，我們已經(jīng)到了什么位置，而是告訴我們如何改進(jìn)以實(shí)現目標：繼續被認為是正確的事，并在其他方面作出改進(jìn)。

這就涉及到懲罰文化與激勵文化的問(wèn)題。中國國有企業(yè)過(guò)去采用的是典型的懲罰文化，譬如它們考核員工的出勤情況，對出勤不足的人處以金錢(qián)懲罰。而激勵文化則采取與之完全相反的思維方式：獎勵正確的事。在激勵文化中，隱含的意思是，“沒(méi)有得到獎勵就是懲罰”?？?jì)效管理的結果應僅用于激勵目的，在過(guò)錯懲罰方面應另外進(jìn)行獨立考核。這樣做也許會(huì )增加成本，但若將績(jì)效管理的結果用于懲罰，將嚴重動(dòng)搖績(jì)效管理的根基。

績(jì)效考核的指標應盡可能少。這一句絕對是真理：設定三個(gè)績(jì)效指標，你得到的績(jì)效遠比設定十條或者更多無(wú)所不包的績(jì)效指標來(lái)得好。只設定三個(gè)指標的方法非常簡(jiǎn)單，找出十個(gè)指標中最重要的三個(gè)就可以了。

現在，績(jì)效管理最大的挑戰是提高知識工作者的生產(chǎn)率。對此，德魯克這樣一段論述堪為經(jīng)典，知識工作者生產(chǎn)率的六個(gè)主要因素是：一、“任務(wù)是什么？”二、知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時(shí)要有自主性。三、不斷的創(chuàng )新，必須是知識工作者的工作、任務(wù)和責任的一部分。四、持續不斷地學(xué)習，以及持續不斷地教導。五、不只是量的問(wèn)題，質(zhì)也一樣重要。六、知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機會(huì )時(shí)，仍愿意為這個(gè)組織工作。在績(jì)效管理中，“做”比“說(shuō)”重要，在企業(yè)管理的其他方面乃至人生中都是如此。在績(jì)效管理中強調溝通，常常會(huì )導致會(huì )說(shuō)的人獲得更好的評估結果。某些語(yǔ)言能力或人際影響力超群的人常?？梢园严胱鍪裁词卤憩F得不同尋常，而根本不做。對此，績(jì)效管理的原則是，永遠根據員工所完成的任務(wù)進(jìn)行評估，而不是他所說(shuō)的。

在許多組織中，“做”與“說(shuō)”常常被混為一談，想做某事與做某事是一樣的，計劃和做事是一樣的，甚至決定做某事也被認為做了某事。所有的錯誤源于一個(gè)假設：談?wù)搶⒆罱K驅動(dòng)行動(dòng)，而這荒謬至極。這正回到績(jì)效管理的根本：績(jì)效管理是執行戰略的學(xué)問(wèn)，有無(wú)數的公司擁有完美的戰略，但只有那些成功執行的公司獲得成功。