若以規模保費來(lái)衡量，中國平安人壽保險股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“平安人壽”）現已成為國內第二大壽險公司，共設有35家分公司，超過(guò)2000個(gè)
營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，服務(wù)網(wǎng)絡(luò )遍布全國?！皩?zhuān)業(yè)價(jià)值”是中國平安的核心理念。為實(shí)現“綜合金融、國際領(lǐng)先”的企業(yè)抱負，平安的一切起步都立足于“專(zhuān)業(yè)”。而如何落實(shí)
中國平安集團的績(jì)效管理和人才發(fā)展理念，是人力資源部門(mén)的核心任務(wù)之一。
平安人壽通過(guò)貫徹“競
爭、激勵、淘汰”的三大機制，以使績(jì)效管理有效驅動(dòng)組織和個(gè)人的快速發(fā)展，打造專(zhuān)業(yè)的人才隊伍。具體來(lái)看，首先，平安績(jì)效管理的前端被設定為戰略分解、職
位描述。這是進(jìn)行績(jì)效管理的有效前提，可以確立績(jì)效改進(jìn)的目標。接下來(lái)則為通常意義上的績(jì)效管理流程。這主要分為四個(gè)步驟：績(jì)效計劃的制定、績(jì)效計劃的執
行與輔導、績(jì)效考核與評估反饋、績(jì)效結果運用。
有人說(shuō)，平安的機體內仿佛藏有一臺超級馬力的發(fā)
動(dòng)機，驅動(dòng)著(zhù)這艘航母完成一個(gè)個(gè)“不可能完成的任務(wù)”。公司董事長(cháng)兼CEO馬明哲則認為，績(jì)效問(wèn)責管理是驅動(dòng)個(gè)人目標與公司總體目標緊密結合并努力實(shí)現的
核心管理機制，是保持隊伍整體活力，促進(jìn)團隊追求卓越的核心驅動(dòng)力，是實(shí)現公司“國際領(lǐng)先、綜合金融”戰略的制度保障。
作為平安集團的子公司，平安人壽貫徹落實(shí)這一績(jì)效管理理念，并將人才培養工作與個(gè)人及組織績(jì)效的提升緊密結合。
第一步：績(jì)效發(fā)展計劃的制定。個(gè)人績(jì)效目標，主要是依托組織的戰略目標和年度計劃來(lái)制定。每年年初制定工作計劃時(shí)，員工不能局限于制定本年度的工作目標和計劃，還要根據直線(xiàn)主管對其上年度的能力不足評估和未來(lái)的提升期望，制定可實(shí)施、可衡量的個(gè)人發(fā)展計劃。
當然，從制定計劃一開(kāi)始，員工個(gè)人就已成為自我發(fā)展、績(jì)效改進(jìn)的主人。
第二步：計劃執行與輔導。計劃執行效果檢視與輔導是直線(xiàn)主管日常管理的基礎性工作。在平安，直線(xiàn)主管對下屬的每次反饋都要求“言之有物”，切忌空談，其
目的就是要讓下屬在反饋中了解自己的進(jìn)展，明確提升的空間與方向。同時(shí)，直線(xiàn)主管還會(huì )不斷調整和完善輔導計劃，做到對員工輔導“有的放矢”，并非泛泛而
談。
除此之外，平安人壽在人才培養中還倡導“721”的培養理念，加強“項目鍛煉”和“輔導”
在員工技能培養中的比重。在員工指導人方面，他們也建立了新員工輔導人制度、潛力干部指導人制度。以指導、輔導人制度為例，平安人壽提倡“雙指導人”理
念。也就是說(shuō)，第一指導人通常為員工的直線(xiàn)主管，指導的內容主要側重日常工作輔導、技能提升、員工EAP心態(tài)建設等；第二指導人通常是員工的直線(xiàn)主管，指
導內容側重于職涯發(fā)展困惑的解答、員工關(guān)懷等。
在達成績(jì)效目標的過(guò)程中，主管及輔導人予以適時(shí)的指導和反饋，并始終堅持“崗位鍛煉、輔導和培訓”三位一體的“721”培養理念，不斷激發(fā)了員工的高績(jì)效行為，確保其個(gè)人行為的改變以推動(dòng)組織整體績(jì)效的提升。
第三步：績(jì)效考核評估和反饋。在平安人壽，年中、年底的階段性績(jì)效考核的評估與反饋環(huán)節不僅僅是就員工的KPI和關(guān)鍵工作進(jìn)行評估反饋，也會(huì )針對員工的“個(gè)人發(fā)展計劃”進(jìn)行評估與反饋。
由此可見(jiàn)，評估與反饋環(huán)節是人才培養流程中的重要環(huán)節，可以讓員工更加明確地了解績(jì)效差距、開(kāi)啟發(fā)展動(dòng)力、明確提升方向。
第四步：績(jì)效考核結果。運用員工的績(jì)效考核結果最終會(huì )落實(shí)到員工的薪酬、晉升、培訓等各個(gè)環(huán)節，使員工培養和發(fā)展效果得到最大程度的體現。
平安人壽認為，績(jì)效結果不僅是員工使用公司培訓資源、提升技能的重要參考因素，也是鞭策低績(jì)效員工追求高績(jì)效的動(dòng)力。
