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　　故事要從深圳的一家企業(yè)說(shuō)起，一個(gè)大禮堂內，一位40多歲、舉止優(yōu)雅的女性正在向200名年輕人發(fā)表演講?！皩W(xué)走路時(shí)肯定會(huì )摔跟頭嗎?”孫雨問(wèn)道?！翱隙?，”許多聽(tīng)眾大聲回答道，這些聽(tīng)眾都是富士施樂(lè )旗下一家工廠(chǎng)的工人。

　　她不過(guò)是日漸龐大的心理醫生和心理治療師隊伍中的一員，與華南一些大型工廠(chǎng)合作，幫助那里的年輕打工者應對工作壓力和成長(cháng)的煩惱。從某種程度上講，這樣做是為了幫助這些工廠(chǎng)留住員工。的確，富士施樂(lè )各家工廠(chǎng)里聽(tīng)孫雨演講的年輕人中，許多人一臉稚氣，甚至可能是從學(xué)校逃學(xué)出來(lái)的。孫雨表示，90后這一代“非常有創(chuàng )造力，但我們需要給他們指導，否則他們會(huì )在完全不考慮后果的情況下辭職”。

　　當這群“稚氣未脫”的年輕人聽(tīng)過(guò)包括“學(xué)習存錢(qián)”、“如何在一個(gè)新環(huán)境里交朋友”，“如何與同事交流”等課程后，富士施樂(lè )這家工廠(chǎng)的員工流動(dòng)率已降至每年3.5%，可能是華南地區的最低記錄。這就是當今大量生產(chǎn)型組織所面臨的現狀，大量的“90”后、“85”后涌入了勞動(dòng)力市場(chǎng)。

　　“令之以文，齊之以武”，體現了文武兼施、德威并重的治軍思想和治軍原則，可以說(shuō)，孫子所講的“文”、“武”之道，也就是今天企業(yè)的“軟性”和“硬性”管理。恰巧，這句話(huà)也深刻的印證了當今生產(chǎn)型組織管理模式的巨大變革，當一群群與電腦同時(shí)誕生，在互聯(lián)網(wǎng)的陪伴下長(cháng)大，帶著(zhù)“老板靠邊站”的囂張的年輕人替代傳統定義的“制造工人”走向了枯燥、乏味、機械甚至壓抑的生產(chǎn)線(xiàn)崗位后，生產(chǎn)型組織的管理模式也將面臨巨大的挑戰!

　　“后工業(yè)化”時(shí)代的生產(chǎn)型組織員工

　　在生產(chǎn)型企業(yè)中，基層員工數量龐大，這類(lèi)員工普遍較為年輕，文化素質(zhì)偏低、職業(yè)意識薄弱、且敢想敢做，充滿(mǎn)自信，與過(guò)去工業(yè)化時(shí)代的生產(chǎn)線(xiàn)工人有著(zhù)本質(zhì)的區別，倘若對這一群體管理不善，必然會(huì )給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)極大的隱患。針對這群生產(chǎn)型員工其管理主要面臨以下難題：

　　1、制度“懸空”：

　　由于基層員工往往對企業(yè)的管理理念和發(fā)展戰略毫無(wú)概念或一知半解，這樣往往會(huì )造成員工對任務(wù)目標、制度規范執行力度的大打折扣，造成管理上的混亂局面。而傳統的“硬管理”思維雖然可以限制生產(chǎn)型員工違反紀律的可能性，但“后遺癥”往往很明顯，包括員工想法設法規避“制度漏洞”，“無(wú)視制度”。

　　富士康便面臨類(lèi)似的管理難題，如員工隨意曠工請假現象嚴重，盡管公司在績(jì)效、加薪提干等方面有一些獎勵措施，但產(chǎn)線(xiàn)主管反映，很多員工并不在乎這些，因為他們根本沒(méi)打算在公司長(cháng)期發(fā)展。

　　2、叛逆心理：

　　對于這樣一群年輕人，國外有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的術(shù)語(yǔ)“千禧一代”。他們差不多與電腦同時(shí)誕生，在互聯(lián)網(wǎng)的陪伴下長(cháng)大，浸淫于“社區網(wǎng)絡(luò )”、“移動(dòng)終端”等時(shí)代名詞，貼有“微博控”、“人人控”等標簽，可以說(shuō)，他們的價(jià)值觀(guān)體系已經(jīng)深深根植了自由以及叛逆。學(xué)歷層次不高并不意味著(zhù)他們頭腦不靈活，相反，叛逆的性格結合技術(shù)手法的多樣卻讓管理者十分頭痛。

　　華為的“床墊文化”、富士康的“半軍事化管理”在面對新生代員工時(shí)出現了眾多以前未出現的問(wèn)題，當年輕人以生命作為賭注來(lái)對抗僵化的管理制度時(shí)，其結果令人震驚。

　　3、挑戰權威：

　　新生代員工自我意識更加強烈，嚴密死板的層級體系對于他們來(lái)說(shuō)更像是一場(chǎng)鬧劇。傳統的價(jià)值觀(guān)倡導員工以組織目標為核心，“為了大我、犧牲小我”已經(jīng)不再符合新生代員工的需求。受到言論自由、民主、平等浪潮席卷的年輕人已經(jīng)敢于對權威挑戰、施壓，反感管理者高高在上，因而對于命令式的領(lǐng)導方式接受度不高。

　　當“硬管理”邂逅“軟文化”

　　“硬管理”，其源頭可以追溯至泰勒的科學(xué)管理，當我們用理性的思維方式將行為分解，以標準化、模式化、數量化來(lái)計量時(shí)，我們便是在進(jìn)行“硬”管理?？梢哉f(shuō)，硬管理是一種以事為中心的管理思維，以達成組織績(jì)效為目的，依靠職責體系、規章制度、行政法紀，進(jìn)行程式化、有序化的強制管理。

　　無(wú)疑，硬管理?yè)碛薪y一的管理程序和嚴格的規章制度，在統一職工的行為方面顯得簡(jiǎn)便可靠，對提高勞動(dòng)生產(chǎn)率有積極的作用。然而，現在的管理者正面對新型的生產(chǎn)型員工，他們變得更加個(gè)性化，挑戰權威，追求平等，傳統簡(jiǎn)單而粗暴的“硬管理”模式顯然已面臨巨大的挑戰。智聯(lián)招聘的調查結果也證實(shí)了這一點(diǎn)，80后/90后員工更希望自己的上司是職場(chǎng)導師，能夠對自己的工作予以指導和幫助。其次為工作伙伴，能夠在工作關(guān)系中平等以待，受到來(lái)自領(lǐng)導的尊重。

　　那么，針對生產(chǎn)型組織“硬管理”等出現的種種弊端，如何才能更好的規避解決這些問(wèn)題呢?答案無(wú)疑是“軟文化”，就在2011年5月6日，中央電視臺《新聞聯(lián)播》專(zhuān)題報道了空調行業(yè)龍頭企業(yè)格力電器(000651,股吧)在構建和諧勞資關(guān)系、重視外來(lái)務(wù)工人員方面的重大舉措和取得的成績(jì)，為企業(yè)如何實(shí)施“軟文化”管理提供了借鑒。格力不僅為員工提供高于同行業(yè)水平的薪資待遇和良好的工作生活環(huán)境，更著(zhù)重于為員工提供成長(cháng)的平臺，提供寬松的環(huán)境和氛圍，增強員工的凝聚力，“以人為本”四個(gè)字已深深嵌入并最終形成了格力的“品牌基因”。

　　實(shí)際上，硬管理與軟文化其根本區別在于管理的假設及思維，是兩種基于不同人性假設的管理哲學(xué)，并非水火不容。如果將“人性化關(guān)懷”哲學(xué)嵌入企業(yè)管理理念當中，用制度保障其實(shí)行，用考核來(lái)督促其成效，用激勵來(lái)強化結果，最終效果往往事半功倍。珠海偉創(chuàng )力是一家為微軟生產(chǎn)Xbox游戲機元件的企業(yè)，該公司啟動(dòng)了一項“老大哥、老大姐”指導計劃，為那些遠離家人、難以適應目前工作和生活的年輕工人提供幫助;不僅如此，該工廠(chǎng)還十分重視業(yè)余愛(ài)好競賽，鼓勵員工展示各種才藝，從書(shū)法到時(shí)裝設計，不久前一場(chǎng)時(shí)裝秀的主題是回收材料，包括用電路板和塑料包裝來(lái)制作服裝。當管理者將注意力更多的轉移至新一代生產(chǎn)型員工的需求并提供“人性化”的制度保障時(shí)，“硬管理”與“軟文化”也就此相得益彰。

　　生產(chǎn)型組織的企業(yè)“軟管理”

　　本文認為，對于新時(shí)代的“生產(chǎn)型組織員工”，由于其學(xué)歷水平、技能層次的限制，應該重點(diǎn)考慮如何讓員工更有效的服從制度，但方式的選擇必須更傾向于“柔性管理”，注重員工的“過(guò)程體驗”，通過(guò)加強企業(yè)柔性文化的滲透，培訓形式的多樣化、業(yè)余活動(dòng)的豐富、職業(yè)發(fā)展通道的明晰以及充分利用“集體盲從”，挑選“英雄式”員工做好帶頭模范作用。

　　1、將文化“滲透到底”

　　一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長(cháng)度，還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。沒(méi)有足夠的緊密度，再長(cháng)的木板也沒(méi)用。而加強木桶緊密度的，正是“企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)”這一粘合劑。在生產(chǎn)型組織之中，不同的價(jià)值觀(guān)相互交匯、錯綜復雜，“小群體”現象十分突出，對此，企業(yè)應該加強統一的職業(yè)價(jià)值觀(guān)培訓，通過(guò)搭建全體成員所共同認同的價(jià)值判斷，共同目標，實(shí)現強大的凝聚力、向心力。

　　2、培訓形式多樣

　　針對生產(chǎn)型組織員工的特點(diǎn)，在培訓中引入大量生動(dòng)、趣味、易于理解的互動(dòng)式話(huà)題來(lái)啟發(fā)新員工，尤其是針對新員工進(jìn)入企業(yè)所面臨的困惑、難題做及時(shí)的分析，開(kāi)導，雙向的討論讓大家充分參與到企業(yè)文化的建設中來(lái)。

　　3、明晰員工發(fā)展路線(xiàn)

　　一般而言，企業(yè)可以通過(guò)構建明晰的職業(yè)生涯規劃，讓進(jìn)入企業(yè)的秀才兵看到以后努力的方向，永遠讓職業(yè)發(fā)展目標來(lái)引領(lǐng)他們在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中不斷發(fā)展自己，在提升自己的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。對于生產(chǎn)型組織員工而言，企業(yè)應該更加注重員工能力的提升，讓其看清晰公司為每位員工提供了發(fā)展的機會(huì )，通過(guò)自己的努力仍然可以實(shí)現自己的理想。

　　4、擇取組織內的“英雄人物”

　　還記得《兵臨城下》中為了宣傳蘇聯(lián)軍力，提升士氣，蘇聯(lián)文宣部軍官丹尼洛夫把“神槍手”瓦西里塑造成為了一名令敵人聞風(fēng)喪膽的“民族英雄”，而這一舉動(dòng)果然奏效，他一時(shí)成為了人民的偶像，勝利的標志!他的一舉一動(dòng)都是人民爭相效仿的榜樣。如果管理者善于利用這種“群體性盲從”有針對性的選取小群體的“發(fā)言帶頭人”，效果會(huì )事半功倍。

　　5、領(lǐng)導風(fēng)格的有效轉換

　　領(lǐng)導風(fēng)格一般分為六種類(lèi)型，分別是指令型、親和型、愿景型、輔導型、民主型、領(lǐng)跑型(榜樣型)。合益的陳雪萍認為，“老一代管理者領(lǐng)導風(fēng)格單一，以指令型和領(lǐng)跑型為主，企業(yè)領(lǐng)導者潛意識里認為公司的所有資源(包括人才)都是自己的，重點(diǎn)是做事情、做業(yè)績(jì)，解決問(wèn)題優(yōu)先于培養人，優(yōu)先于考慮員工的需要，但這種領(lǐng)導方式已經(jīng)越來(lái)越不適應今天的商業(yè)世界?！痹趩T工已經(jīng)開(kāi)始明顯呈現出新、獨、特的特點(diǎn)之后，新生代領(lǐng)導風(fēng)格會(huì )更強調復合性。愿景型、民主型和親和型會(huì )越來(lái)越明顯的交織在一起，其中占據主要角色的是愿景型和親和型。