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并購是企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中的重要舉措，然而很大一部分的企業(yè)并購行為并未達到預期目的，其中，最直接的表現就是并購主體未從并購企業(yè)中獲得預期的競爭力貢獻。經(jīng)常性地，我們都會(huì )把企業(yè)并購的不成功歸結為并購雙方之間的文化融合問(wèn)題。刨去正常經(jīng)營(yíng)行為中遇到的大經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及行業(yè)環(huán)境變化對并購結果帶來(lái)的不確定影響外，文化融合在企業(yè)并購中到底發(fā)揮一個(gè)怎樣的角色，是不是正如大家所認為的那樣：企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵在于并購企業(yè)文化融合的成敗。本文由人力資源專(zhuān)家——華恒智信結合多年咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗為您揭開(kāi)文化融合在企業(yè)并購重組中的作用謎團。

企業(yè)作為資本運營(yíng)的一種方式，在現代經(jīng)濟中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。特別是20世紀90年代以來(lái)，全球掀起了一輪新的并購浪潮。人們越來(lái)越清楚地意識到，在全球經(jīng)濟一體化背景之下，并購重組已經(jīng)成為企業(yè)競爭力迅速增強的重要途徑。但是，當人們試圖通過(guò)并購重組提高整個(gè)企業(yè)效率和競爭力的同時(shí)，不得不正視這樣一個(gè)現象：企業(yè)并購有時(shí)反而降低了效率。事實(shí)上，成功并購一個(gè)企業(yè)并不意味著(zhù)并購的最終成功，甚至會(huì )蘊含著(zhù)意想不到的失敗。例如企業(yè)規模的擴大不能帶來(lái)利潤的增加；么資產(chǎn)重組反而不能帶來(lái)預期的收益等。其實(shí)，這與企業(yè)文化是否實(shí)現有機的融合息息相關(guān)。企業(yè)并購后企業(yè)文化的融合成為擺在管理者面前的難題。

一、文化融合能否成功的關(guān)鍵因素

人力資源專(zhuān)家——華恒智信根據多年參與的數百次企業(yè)并購重組咨詢(xún)實(shí)踐中研究發(fā)現：并購的成功有賴(lài)于在產(chǎn)業(yè)選擇、資本融合和企業(yè)文化融合三個(gè)關(guān)鍵方面的成功。產(chǎn)業(yè)的選擇與資本的融合都是在并購開(kāi)始的時(shí)候就應該加以考慮的，是并購工作的基礎和前提，做好它們對于并購交易的實(shí)現是最重要的，如何做好產(chǎn)業(yè)的選擇和資本的融合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進(jìn)行文化融合，物理性質(zhì)的重組只不過(guò)是把原來(lái)的幾個(gè)企業(yè)變成現在的一個(gè)企業(yè)，企業(yè)間無(wú)非是簡(jiǎn)單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機與簡(jiǎn)單的疊加，企業(yè)重組后沒(méi)有任何實(shí)效的改變，其結果就是集而不團，只是管理層次增加，管理鏈條加長(cháng)，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟效益大打折扣。而作為影響并購成敗和最終實(shí)現并購目的三大關(guān)鍵因素之一，企業(yè)文化融合更像一個(gè)化學(xué)反應過(guò)程，它不是簡(jiǎn)單的股權、資產(chǎn)的更替和疊加，而是通過(guò)企業(yè)內部資源的優(yōu)勢互補和人員、文化的融合，實(shí)現風(fēng)險控制能力的增強，管理能力的提升，企業(yè)經(jīng)濟效益的倍增，最終讓并購發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。但是因為企業(yè)文化作為一種潛在的意識形態(tài)，是通過(guò)影響員工的心理和行為來(lái)間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作，最終影響企業(yè)并購預期目標的實(shí)現；所以，企業(yè)在并購重組中往往對其重要性的認識不足，導致其在并購進(jìn)程中較為滯后；而企業(yè)文化融合又是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，同時(shí)這個(gè)過(guò)程很難借助外部的力量完成。因此，企業(yè)文化融合往往成為影響并購成敗的最后的一道難關(guān)。

二、影響文化融合的因素

在經(jīng)濟全球化分工與合作大潮中，企業(yè)并購在不同類(lèi)型、不同領(lǐng)域、不同地域的企業(yè)中頻繁發(fā)生。而不同的文化背景、語(yǔ)言與習俗，會(huì )形成不同的文化態(tài)度和感性認識，還會(huì )造成溝通上的誤會(huì )。華恒智信認為，對于跨文化背景下的企業(yè)來(lái)說(shuō)，導致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說(shuō)的個(gè)人主義與集體主義、權力距離、回避不確定性、男子氣概/女性氣質(zhì)、短期目標與長(cháng)期目標等五個(gè)方面以外，還包括價(jià)值觀(guān)不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀(guān)念、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復雜性、管理方式、種族優(yōu)越感、溝通障礙、判斷效果的標準和宗教信仰、商務(wù)禁忌、風(fēng)俗習慣等。而深究企業(yè)文化沖突的根源，則在于戰略目標、資源稟賦和利益的矛盾。

并購中導致企業(yè)文化沖突的首先原因是對戰略目標的不認同。企業(yè)目標往往是組織的創(chuàng )始人及其領(lǐng)導者個(gè)人夢(mèng)想和追求的體現，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學(xué)歷、性別等的不同，對目標的關(guān)注、理解和認知水平是不同的。有人無(wú)法理解，有人甚至反對，有人采取消極盲從的態(tài)度，從而表現為人們對企業(yè)所倡導的價(jià)值、規范等的抗拒和沖突。

其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導致企業(yè)文化沖突的另一個(gè)根源，這種文化沖突多表現為規模相當的兩家或多家企業(yè)的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來(lái)，必然是要尋求一種價(jià)值增值，融合雙方的資源，實(shí)現整體利益的最大化。然而，人性的弱點(diǎn)往往在這個(gè)時(shí)候就會(huì )顯露出來(lái)，合作參與者是否真誠地貢獻出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。

另外，各自對不同利益的追逐也會(huì )導致文化上的沖突。并購中，組織成員一旦加入某一組織，總體來(lái)說(shuō)，他們對組織目標及其行為準則是接受的，有時(shí)雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來(lái)的種種好處和利益，也會(huì )遵守組織的價(jià)值準則。然而，人性的貪婪很少有人能夠克服，由于人性的貪婪而導致的合作者之間利益沖突往往表現為文化的沖突。

企業(yè)需要在戰略目標、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰略目標是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會(huì )發(fā)生沖突；戰略目標一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無(wú)法取得平衡，沖突仍然會(huì )發(fā)生；利益相同，資源稟賦取得平衡，但對戰略目標的認識不同，也無(wú)法實(shí)現合作。

 

   

三、文化融合的有效建議

那么我們究竟如何才能有效的完成并購企業(yè)的文化融合呢？華恒智信根據多年從事人力資源咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗為您提供以下有效建議。

（一）企業(yè)并購之前，注重企業(yè)文化的營(yíng)銷(xiāo)

事實(shí)上，在并購前雙方就已經(jīng)嚴格審視了彼此的文化。因此，在并購實(shí)現過(guò)程中，就會(huì )出現并購企業(yè)選擇的并購主體往往不是出價(jià)最高的企業(yè)。那么，如果想成功實(shí)現并購，并購雙方進(jìn)行各自的企業(yè)文化營(yíng)銷(xiāo)就是必要和首要的。

一個(gè)企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化，決定著(zhù)企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。盡管企業(yè)文化存在產(chǎn)品及服務(wù)的外在表現，但更為核心及真實(shí)的文化仍然蘊含在企業(yè)內部。所以，并購雙方在尋求并購機會(huì )之前就要進(jìn)行有意識的針對企業(yè)文化的營(yíng)銷(xiāo)。

這個(gè)階段最有效率的企業(yè)文化營(yíng)銷(xiāo)，即為企業(yè)文化展示。所有并購主體與并購企業(yè)之間關(guān)聯(lián)的界面都是展示的舞臺。并購主體的領(lǐng)導者風(fēng)格、談話(huà)方式、團隊關(guān)系，甚至衣著(zhù)、名片及文本文件等等都是展示的介質(zhì)。這種展示就像兩個(gè)新認識朋友之間的相互打量，盡管半個(gè)腦袋負責信息收集，理性判斷和思考，但另半個(gè)腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當然這些感性來(lái)自無(wú)法明確指出的不經(jīng)意的多個(gè)細節積累。

企業(yè)文化營(yíng)銷(xiāo)，對并購雙方來(lái)講，營(yíng)銷(xiāo)的結果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個(gè)平臺，才可能建立起日后雙方溝通的語(yǔ)境，行為的概念，也才可能并購后在大企業(yè)發(fā)展理念下進(jìn)行真正意義上的實(shí)際改變。

（二）企業(yè)并購之中中高層發(fā)揮緩沖與橋梁的作用

現在的情況是，企業(yè)并購的行為對于某些行業(yè)來(lái)講頻次之高似乎可以看作企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)行為。管理者之外的一般員工甚至對并購行為不以為然，并購初期對并購企業(yè)的情緒促動(dòng)對象更多集中在企業(yè)中高層。此時(shí)與并購企業(yè)的高層在并購后戰略方向調整上要溝通徹底，保持理解一致。要明確，再明確并購企業(yè)在大企業(yè)中接下來(lái)的定位、使命和目標。這同樣也是一個(gè)不可操之過(guò)急的階段，在想法沒(méi)有達成一致之前，其它一切行動(dòng)諸如外派人員、組織機構調整、資源協(xié)調配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關(guān)聯(lián)。

那么，如何讓并購企業(yè)的高層在戰略層面與大企業(yè)一致呢。貼身服務(wù)是一個(gè)行之有效的辦法，并購主體通過(guò)組建臨時(shí)工作組的形式，臨時(shí)小組的成員可以來(lái)自并購主體的各個(gè)業(yè)務(wù)及管理單元，以貼身服務(wù)的方式來(lái)幫助并購企業(yè)高層快速深入了解企業(yè)。整個(gè)過(guò)程中，臨時(shí)工作組除了進(jìn)行信息傳遞這一主要職責外，另一個(gè)重要的職責就是企業(yè)文化的闡釋。如果說(shuō)并購前是企業(yè)文化展示的話(huà)，那么現在就是通過(guò)具體的事務(wù)處理，人員交往，故事示例來(lái)更為生動(dòng)真實(shí)地闡述釋義實(shí)證并購主體的文化。我們可以看到，這是一個(gè)雙向的過(guò)程，是并購主體與并購企業(yè)在基于大企業(yè)一體的前提下的戰略信息與文化信息的雙向流動(dòng)，因為流動(dòng)，所以才能客觀(guān)看待。

如果企業(yè)并購僅是為了獲得品牌布局或者構建產(chǎn)品格局，那么，并購企業(yè)高層的戰略統一及文化理解做得成功，整個(gè)并購企業(yè)文化融合的關(guān)鍵就完成了一半。接下來(lái)戰術(shù)層面的文化融合將是一個(gè)深耕細作的進(jìn)程。但因為頭腦決定行動(dòng)，好的思想，正確的方向，將會(huì )為接下來(lái)的企業(yè)文化融合保駕護航。

    

（三）并購成功后高度重視企業(yè)文化融合工作

首先，要摸清并購重組雙方的企業(yè)文化基礎，制定好文化融合方案。

要把企業(yè)文化融合納入并購重組的工作目標，在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調研，組織專(zhuān)門(mén)人員對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長(cháng)補短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標的任務(wù)，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎。   

其次，選擇適當的企業(yè)文化融合方式。

文化融合是減少摩擦與沖突，加強合作的有效手段。要根據并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化、被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)對并購企業(yè)的企業(yè)文化認同度很高，則被并購方接收并購方的文化；若并購雙方的企業(yè)文化強度相似且互相欣賞，愿意調整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調整；若并購雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時(shí)，并購后雙方業(yè)務(wù)相對獨立，不會(huì )因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原油文化可暫時(shí)保持不變，根據重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步融合建設新企業(yè)文化。   

再次，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團隊。

企業(yè)領(lǐng)導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng )新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎。因此，要十分注意廣泛調動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來(lái)，自覺(jué)用融合后的企業(yè)文化規范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購重組取得成功。   

還有，要建立良好的企業(yè)文化融合機制。

一是設立企業(yè)文化融合機構，制定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的專(zhuān)門(mén)人員從事這項工作；二是注重建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系，并通過(guò)各種手段在企業(yè)宣傳貫徹。特別是重視用新的企業(yè)愿景、價(jià)值觀(guān)念、企業(yè)道德和經(jīng)營(yíng)理念，來(lái)統一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標而共同奮斗的思想基礎；三是注重企業(yè)制度文化的建設，把企業(yè)的基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節，轉化為廣大員工的工作動(dòng)力和自覺(jué)行為，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道；四是加強企業(yè)物質(zhì)文化的建設，建立企業(yè)識別系統，統一企業(yè)標識，塑造企業(yè)新的品牌形象。   

最后，要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。

企業(yè)文化的融合基礎是建立和諧的內部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統和感情因素，注意吸收各自?xún)?yōu)秀的文化內容納入新的理念體系，健康地實(shí)現文化再造。這樣的過(guò)程需要出傳播，更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強調成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機制，通暢溝通渠道，促進(jìn)企業(yè)和員工之間、員工和領(lǐng)導之間、員工和員工之間溝通，促進(jìn)價(jià)值觀(guān)、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內部努力營(yíng)造和諧氛圍，切實(shí)增強并購重組后企業(yè)的凝聚力。

四、文化融合的路徑

  

  華恒智信認為，并購最終的文化融合是為了實(shí)現上述穩定狀態(tài)，如果以融合為基準，我們可以將并購的整個(gè)過(guò)程分為融合前、融合中和融合后三個(gè)階段。融合前包括開(kāi)始尋找并購對象到簽訂并購協(xié)議這一時(shí)段，融合中則是從并購協(xié)議簽訂之后開(kāi)始融合到融合完成這一時(shí)段，融合后則是從融合工作完成之后開(kāi)始計算。企業(yè)并購中的文化融合問(wèn)題在融合前、融合中和融合后的整個(gè)過(guò)程中都要細致地管理。華恒智信為您介紹了并購企業(yè)文化融合管理中三大階段的七個(gè)關(guān)鍵步驟。

1.領(lǐng)導要高度重視和積極推動(dòng)；

2.評估合并雙方企業(yè)文化的歷史與現狀；

3.著(zhù)眼未來(lái)，規劃企業(yè)文化融合和建設戰略；

4.進(jìn)行企業(yè)文化現狀與預期的差距分析；

5.設計必要的組織變革方案；

6.對企業(yè)文化進(jìn)行適時(shí)監控；

7.持續就價(jià)值觀(guān)等問(wèn)題進(jìn)行溝通。

   

其中前四步都是企業(yè)文化融合前要做的工作；第五步是企業(yè)文化融合中要花大力氣做的工作，第五步中各方案的合理性與可操作性很大程度上關(guān)系到企業(yè)文化融合工作最終的成??；第六步和第七步是在融合后必須要持續進(jìn)行的工作。三大階段七大步驟，環(huán)環(huán)相扣，每一步都十分重要，操作起來(lái)需要龐雜的知識、經(jīng)驗和技巧，以及作為積極并購者本身的直覺(jué)。經(jīng)過(guò)這些步驟的實(shí)施，去實(shí)現文化融合。

    

在企業(yè)并購過(guò)程中，企業(yè)各成員單位原來(lái)各不相同的企業(yè)文化共處于一個(gè)新的環(huán)境之中，經(jīng)過(guò)沖突與選擇的互動(dòng)過(guò)程，必然發(fā)生內容和形式的變化。一般來(lái)說(shuō)，新的文化會(huì )以原有的優(yōu)勢文化為基礎，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過(guò)文化融合，新的文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，再經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的文化融合，最終形成一種新的企業(yè)文化體系。也可以說(shuō)，企業(yè)并購后的文化融合是以原有企業(yè)文化為基礎，通過(guò)揚棄、創(chuàng )新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過(guò)程。一個(gè)企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化，決定著(zhù)企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。企業(yè)并購的目的是獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、資源或者能力，由此讓企業(yè)更具生命力。