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俗話(huà)說(shuō)：“玉不琢，不成器”。因此，作為一名管理者，如果你想塑造一個(gè)訓練有素、團結、有戰斗力的員工隊伍，如果你想讓你的下屬按照你期望的方式和行為來(lái)完成任務(wù)，取得預期的成果，就必須要有效地掌握“批評”這個(gè)武器，來(lái)矯正、規范和塑造員工的行為、團隊的文化，打造團隊的整體戰斗力。

但是，靜下心來(lái)想一想，我們這些掛著(zhù)“總經(jīng)理”、“總監”、“經(jīng)理”、“主管”頭銜的管理者們真的懂得怎樣有效地批評員工嗎？真的懂得批評員工的“小技巧”和“大道理”嗎？我們不妨看看下面這個(gè)真實(shí)的案例。這是一個(gè)總經(jīng)理就員工批評發(fā)出的“求助信”。

一個(gè)總經(jīng)理的煩惱：我該怎樣指出下屬的缺點(diǎn)？

首先，我自認為自己不是一個(gè)求全責備、過(guò)于嚴厲之人。我知道這個(gè)世上沒(méi)有十全十美讓我完全滿(mǎn)意的員工，我也不會(huì )要求一個(gè)員工樣樣都達到我的期望：所以，接下來(lái)請不要拿這些大道理來(lái)回復我，我現在需要的是技巧性動(dòng)作。

其次，這些天一直讓我困惑和思考的問(wèn)題，就是該不該指出下屬的缺點(diǎn)？如何提？

我新來(lái)公司不久，在觀(guān)察了一段時(shí)間之后，我覺(jué)得有幾個(gè)員工的能力、專(zhuān)業(yè)和經(jīng)驗不適合他們所在的崗位。本公司是一家網(wǎng)絡(luò )公司。盈利主要靠廣告收入。我時(shí)不時(shí)都會(huì )指出他們在工作中的失誤，都是非常具體的錯誤，而不是泛泛而談的大道理。

可是，他們后來(lái)都跑掉了他們說(shuō)我不是一個(gè)好領(lǐng)導，整天就知道抱怨。天地良心，我是一個(gè)心態(tài)積極、從不怨天尤人的人。經(jīng)歷過(guò)各種打擊而此心不改。所以。他們的離職對我不是什么壞事，我只是對他們的前途感到擔憂(yōu)。

但現在有一件事，卻讓我難以把握了。在剩下的老員工里面，我的助理可以說(shuō)是我最信任的，公司里面的所有事情我幾乎都會(huì )跟她商量：她也很為公司著(zhù)想，任勞任怨，一心撲在工作上，經(jīng)常加班加點(diǎn)。

但她有兩個(gè)毛病是我不能接受的：一是私心重，二是喜歡找借口：因為她是我身邊最忠心的幕僚，自然她的權力也較一般經(jīng)理大，她便會(huì )在報銷(xiāo)的時(shí)候多報，或者在購物的時(shí)候，為自己順便mǎi一些小東西。

還有就是喜歡為自己找借口。比如，會(huì )為遲到找借口，為公司會(huì )假借手機沒(méi)電說(shuō)回不了電話(huà)……其中有相當一部分理由是不成立的，

為這個(gè)毛病，我猶豫和思考了好久。但我終于還是說(shuō)出來(lái)了。因為。如果她不改正這個(gè)缺點(diǎn)，那我會(huì )很擔心。而且對公司的發(fā)展也是不利的

與她溝通的時(shí)候，我是借助一件事情而說(shuō)的。那件事情是她沒(méi)有做好，我在批評她的時(shí)候，她竟然又說(shuō)是其他員工不配合所致。這讓我有點(diǎn)惱火了，我料想多半是她自己交待不清所致。但我還是打電話(huà)給另外一位員工核實(shí)情況，果然是那位同事沒(méi)有收到明確的任務(wù)布置（當然，如果這位同事夠醒目的話(huà)。他也能聯(lián)想到這個(gè)任務(wù)，但我覺(jué)得我們不能這么要求一個(gè)員工）

于是我就借題發(fā)揮。趁機數落了她的缺點(diǎn)。。告訴她我為什么發(fā)這么大脾氣，不只是眼下這件事，而是她自身的缺點(diǎn)

這一下不得了啦，從此后，她的積極性大受影響，在工作上也不再那么主動(dòng)了，對我也不再?lài)u寒問(wèn)暖了，每天只是中規中矩地做事，也不再發(fā)表自己的意見(jiàn)。你吩咐了她就做。也不再主動(dòng)了……

所以，我真的非常迷惑：下屬有缺點(diǎn)，我該怎么bàn？我好歹也是個(gè)總經(jīng)理，難道我連下屬在工作中的失誤和缺點(diǎn)都不能提嗎？為什么一提到他們的缺點(diǎn)就會(huì )出現那么大的反應呢？不是辭職就是消極對抗？

那么，接下來(lái)，我該怎么bàn？對下屬的缺點(diǎn)是不是就聽(tīng)之任之呢？還是我應該換一種方式？其實(shí)，我對員工真的已經(jīng)很好了，好到大家如兄弟姐妹一樣，我不喜歡擺架子，也很少用命令式的語(yǔ)氣去分配任務(wù)。

有效進(jìn)行員工批評的兩大障礙：自以為是和缺乏自省

從這位總經(jīng)理的表述中我們看到，他現在遇到困境的一個(gè)最根本性問(wèn)題就在于自以為“是”，即總覺(jué)得自己是正確的，別人應該理解和服從，應該按照自己的要求去做，甚至應該按照自己的想象中的要求去做，或者別人天經(jīng)地義地就應該和自己想的一樣，而一旦別人的行為和自己想象的不一樣時(shí)，就覺(jué)得是難以理喻和不可救藥的。

這一點(diǎn)其實(shí)是很多管理者的通病，而且在這個(gè)案例中表現非常典型。比如，這位總經(jīng)理開(kāi)篇就說(shuō)，“首先，我自認為自己不是一個(gè)求全責備、過(guò)于嚴厲之人，我知道這個(gè)世上沒(méi)有十全十美讓我完全滿(mǎn)意的員工，我也不會(huì )要求一名員工樣樣都達到我的希望?！?

但是，我們每個(gè)有管理經(jīng)驗的人都對此心知肚明：當一個(gè)人越是刻意強調自己“不看重XX”的時(shí)候，其實(shí)他內心深處實(shí)際上真正看重的就是這個(gè)“XX”。比如工作中，很多人在談到和薪酬或待遇有關(guān)的問(wèn)題時(shí)都會(huì )說(shuō)，“首先聲明，我并不是看重錢(qián)，只是我覺(jué)得公司的薪酬制度如何如何……”。但是我們都知道，他就是想說(shuō)“錢(qián)”的問(wèn)題。

這位總經(jīng)理一再強調自己“不求全責備”、“不會(huì )要求樣樣都達到我的希望”，但是從他后面自己描述的表現（“我時(shí)不時(shí)都會(huì )指出他們在工作中的失誤”）以及對員工管理的實(shí)際的效果（“可是，他們后來(lái)都跑掉了。他們說(shuō)我不是一個(gè)好領(lǐng)導，整天就知道抱怨”）看，他的問(wèn)題恰恰就在于他的“求全責備”和自以為是。

而這位總經(jīng)理讓自己深陷“批評門(mén)”困境的另一個(gè)根本性的原因則是：缺乏反思和自省。在氣走了那么多員工之后，他還覺(jué)得問(wèn)題不在自己，只在他人，因為他自己說(shuō)，“天地良心，我是一個(gè)心態(tài)非常積極、從不怨天尤人的人……他們的離職對我不是什么壞事，我只是對他們的前途感到擔憂(yōu)”。

更要命的是，由于“自以為是”和“缺乏自省”這兩大障礙作祟，這位總經(jīng)理在尋求解決方案的時(shí)候又犯了“舍本逐末”的錯誤。他說(shuō)，“所以，接下來(lái)請不要拿這些大道理來(lái)回復我，我現在需要的是技巧性動(dòng)作”。這說(shuō)明，他還沒(méi)有充分意識到，他面臨的批評不當的問(wèn)題根源不是在于他沒(méi)有掌握批評員工的“小技巧”，而是在于他根本沒(méi)弄明白員工批評和激勵的“大道理”。

作為一個(gè)管理者，特別是總經(jīng)理，如果只是追求“技巧性動(dòng)作”這種毫末技藝，而不能真正明白人心和人性的“大道理”（我稱(chēng)之為“頂上功夫”），那他的職業(yè)發(fā)展和事業(yè)空間都會(huì )大大受到限制。那么，什么又是員工批評的“大道理”呢？最大的道理就是：尊重個(gè)人，糾正行為。

員工批評的“大道理”：尊重個(gè)人，糾正行為

管理者在面對員工的時(shí)候，首先要做的一點(diǎn)就是要把員工當作一個(gè)有思想、有感情、活生生的“人”來(lái)對待。事實(shí)上，你的批評能否取得預期效果，關(guān)鍵不在于你自己的動(dòng)機或出發(fā)點(diǎn)有多么“高尚”或者“正確”，關(guān)鍵在于你批評的對象，他從你的批評中感知到的個(gè)人主觀(guān)感受。如果他的感受是“消極的”、“負面的”、“被否定的”、“被貶低的”，那么，無(wú)論你自己覺(jué)得你的批評行為多么正確、多么高尚、多么富于技巧，都只會(huì )收獲相反的結果——員工的敵對、反感，甚至反抗。

因此，作為管理者的你，要想使你對員工的批評富有成效，要讓別人心悅誠服地接受你所指出的缺點(diǎn)，并心甘情愿地做出調整和改變，首先需要明白的一個(gè)“大”道理就是“尊重”：你必須從真心幫助對方進(jìn)步的角度出發(fā)，用不傷對方自尊的、能夠給對方帶來(lái)積極情緒體驗的方式（至少不能是消極的情緒體驗）來(lái)給出你的批評、你的反饋。但是，在前文案例中的那個(gè)總經(jīng)理他是怎么做的呢？他在批評員工沒(méi)有取得效果的時(shí)候，居然選擇了“人身攻擊”（甚至有點(diǎn)“秋后算賬”和“惱羞成怒”的味道）。用他自己的話(huà)說(shuō)就是“于是我就借題發(fā)揮，趁機數落了她的缺點(diǎn)。我告訴她我為什么發(fā)這么大脾氣，不只是眼下這件事，而是她自身的缺點(diǎn)?！倍@，恰恰犯了批評的大忌：個(gè)人攻擊和缺乏尊重。

事實(shí)上，我們批評員工，最根本的目的是“消除過(guò)失，而保護個(gè)人”，即糾正員工的不當行為，避免攻擊其人格缺陷，避免否認其個(gè)人價(jià)值。因此，有效批評的第一個(gè)原則就是“指責行為，尊重個(gè)人?！比绻慵m正的是一個(gè)具體的行為，而并不傷害他們的個(gè)人情感，他們就不會(huì )感到需要為自己辯護。然而，批評通常就像是在木板上釘釘子。即便把釘子拔了（批評過(guò)去了），釘眼還會(huì )留在那里。因此，要想使你的批評更有效，并把這種“釘眼效應”降到最低，甚至使之消于無(wú)形，就需要做到另外一點(diǎn)：贏(yíng)得員工的“認同”，即讓員工對你的批評心服口服。

那么，怎么做到在尊重的基礎上讓員工對你的批評心服口服呢？這就涉及到了員工批評的“技巧”。

員工批評的“大智慧”：用心

老子說(shuō)：“大巧若拙”。意思是說(shuō)，真正的“巧”不是那種違背自然規律、mài弄小聰明的“權謀”，而是那種處處順應自然的規律，在這種順應中，使自己的目的自然而然地得到實(shí)現的“智慧”。

那么，批評員工的自然規律是什么？就是前面說(shuō)的人性中最基本的渴望“被尊重”。而要想順應這種規律，實(shí)現有效的批評，最重要、最基本、也是最簡(jiǎn)單的一個(gè)技巧就是用心，即作為管理者的你要用心了解員工的價(jià)值觀(guān)，用心了解他認知事物的方式，用心選擇說(shuō)服他的方法。

用什么心？用對待客戶(hù)的心，用談戀愛(ài)時(shí)候對待愛(ài)人的心。想想吧，如果你想對你的客戶(hù)提出批評或負面的反饋時(shí)你會(huì )怎么做，你一定會(huì )用心去想一個(gè)他最能接受的方式，而且還會(huì )設法告訴他你的意見(jiàn)是對他有利的。同樣地，如果你想對你的戀人提出批評，你會(huì )怎么做？你肯定會(huì )找一個(gè)她心情還不錯的時(shí)候，用最委婉的方式，耐心地（甚至還會(huì )拐彎抹角地用舉例、隱喻等方法）把問(wèn)題講出來(lái)，最好的結果是你在講的過(guò)程中，讓她自己覺(jué)得自己的行為不妥。而且，聰明的批評者還會(huì )在委婉地“批評”后，采取一些緩和、給對方一個(gè)臺階的做法來(lái)消除那個(gè)“釘子眼兒”。

因此，當你覺(jué)得你對員工的批評為什么總是不能被他接受的時(shí)候，你不妨問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：我批評員工的時(shí)候用心了嗎？

批評員工的“小技巧”

當然，管理是科學(xué)，也是藝術(shù)，批評員工也是有方法和技巧的。在明白了批評員工的“大道理”和“大智慧”之后，不妨也來(lái)探討幾個(gè)小技巧。

1用標桿的方法和表?yè)P的方法，把“批評”變成“自我批評”。我們都知道，好孩.子是表?yè)P出來(lái)的一樣，好員工也是表?yè)P出來(lái)的。因此，作為管理者的你，要想讓員工自愿地做出行為的改變，你需要懂得積極引導比消極否定更能讓員工做出改變。要用積極引導的方式，要用樹(shù)立榜樣和標桿的方式，要用示范的方式（最好是你自己帶頭），來(lái)感染員工、促進(jìn)員工的改變，而不是單一的批評。每個(gè)人都是有榮辱感的，當他知道了“好”與“壞”的區別之后，他就會(huì )自覺(jué)地進(jìn)行“自省”和“自我批評”，自覺(jué)地向好的行為看齊。

2不要總是親自“批評”，要學(xué)會(huì )塑造團隊氛圍，讓團隊文化來(lái)矯正錯誤行為。作為管理者，特別是高級管理者，要學(xué)會(huì )把那些你倡導的價(jià)值觀(guān)、行為方式、思維方式，變成團隊的文化和氛圍。這樣，就能讓團隊的全體成員去替你“監督”、替你“批評”，而不是總是自己事事出頭，把火力全都吸引到自己身上，把“所有問(wèn)題都自己扛”。

3批評要懂得“抓大放小”，不要總是盯著(zhù)一些細枝末節的“小節”不放。什么是“大”？原則是大、價(jià)值觀(guān)是大、績(jì)效目標是大。這些違背了和做不到，那要堅決追究。但同時(shí)也一定要懂得放小，不要把什么小節（特別是和自己的習慣、想法、思路不一樣的小節）看得太重！更不能像員工評價(jià)的“整天就知道抱怨”。試想，誰(shuí)會(huì )喜歡一個(gè)天天否定自己的領(lǐng)導呢？

4做一個(gè)溫和而嚴厲的經(jīng)理。作為管理者，衡量你優(yōu)秀與否的一個(gè)重要標準就是你帶領(lǐng)團隊取得的成效。沒(méi)有規矩不成方圓。必要的行為約束、行為糾正、員工批評是不可避免，甚至是必須的。但是，嚴格的要求與員工的尊重和服從并不矛盾，關(guān)鍵看你怎么做。我們知道，行為從目標開(kāi)始，結果靠行為來(lái)實(shí)現。如果你一開(kāi)始就在目標上嚴格要求，行為上密切關(guān)注，并及時(shí)為員工的工作行為提.供支持、幫助和反饋，幫助他們完成目標，取得業(yè)績(jì)和成就，那么，他們就會(huì )在你的嚴格要求和必要的批評背后，看到你的很多的關(guān)心和尊重之情。而有效批評的威力恰恰來(lái)自于你發(fā)自?xún)刃牡膶λ麄兊年P(guān)心和幫助。前面案例中的那位總經(jīng)理說(shuō)的“我對員工真的已經(jīng)很好了，好到大家如兄弟姐妹一樣，我不喜歡擺架子，也很少用命令式的語(yǔ)氣去分配任務(wù)的?！逼鋵?shí)是沒(méi)有搞清楚什么是真正有效的管理。嚴格要求和是否擺架子沒(méi)有關(guān)系。有效的管理者是一個(gè)嚴格而受人尊敬的領(lǐng)導。

其實(shí)，在管理實(shí)踐中，有一種現象尤其值得注意，即越是職位高或者越想做到高層管理者的經(jīng)理人，越應該學(xué)習如何“有效地批評別人”。因為，更多的時(shí)候，職位越高，會(huì )越讓你倚重組織賦予你的“職權”來(lái)批評員工，想當然地在內心深處認為自己是正確的，從而忽視了學(xué)習如何“有效地、建設性地進(jìn)行批評”。事實(shí)上，會(huì )不會(huì )“有效地、建設性地”批評下屬，和職位高低無(wú)關(guān)。而是和你的“領(lǐng)導力修養”有關(guān)。

美國前總統艾森豪威爾曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“領(lǐng)導是一門(mén)藝術(shù)，它讓人們去做你想讓他們做的事情，而且他們非常樂(lè )意去做?！倍鳛橐粋€(gè)領(lǐng)導人、一名（高級）管理者，你的一言一行、一舉一動(dòng)，你做的決定，你說(shuō)的話(huà)，甚至僅僅是你臉上的表情都會(huì )影響員工的士氣！但是，只有正確的指導思想，才能讓你產(chǎn)生正確的行為。因此，作為管理者的你，不學(xué)習有效的批評行嗎？不懂得有效批評的“大道理”、“大智慧”，不掌握、探索、實(shí)踐、完善那些有效批評的“小技巧”行嗎？當然不行！