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如果說(shuō)經(jīng)理所管轄的有N個(gè)下屬，那么他就擁有（N+1）個(gè)員工。這第（N+1）個(gè)員工不是別人正是經(jīng)理自己。

經(jīng)理在統計團隊員工人數的時(shí)候經(jīng)常經(jīng)意不經(jīng)意地把自己漏掉，喜歡把自己放在管理者或領(lǐng)導者的名單里，把自己與員工劃清界限。許多的經(jīng)理在自己所扮演的角色上認識不清，喜歡承認自己是領(lǐng)導，卻不歡承認自己其實(shí)也是員工。

其實(shí)，經(jīng)理首先是個(gè)承擔責任的員工，然后才是行使權力的經(jīng)理。無(wú)可否認，經(jīng)理是企業(yè)的權力階層，擁有各種權力，甚至可以決定員工的命運。但是，我們還忽略了一個(gè)基本的規則，那就是權力與責任是統一的，權力只是為了你行使你的責任服務(wù)的，除了保證責任的有效執行之外，權力不應該還代表其他什么。

沒(méi)有脫離責任的權力，也沒(méi)有脫離權力的責任。經(jīng)理必須在權力與責任之間保持平衡，才能更好地行使權力。而且，經(jīng)理必須首先承擔責任，組織才會(huì )方向地繼續保持給予你的授權，員工才會(huì )愿意在你的權仗指揮下工作。否則，一切都是空談。由于經(jīng)理有意無(wú)意地忘記自己的職責所在，導致了他們工作的被動(dòng)，被動(dòng)地應付許多復雜的局面，將自己拖入了事務(wù)纏身的泥潭。

最為典型的表現是：

1.等待任務(wù)。沒(méi)有計劃和目標，一味等待上級的任務(wù)與命令，一旦完成任務(wù)便認為萬(wàn)事大吉，可以松一口氣。如果有一段時(shí)間上級沒(méi)有分派任務(wù)，就暗然自得，東線(xiàn)無(wú)戰事，休息休息。這種被動(dòng)的任務(wù)驅動(dòng)的思想在有些經(jīng)理頭腦中根深蒂固，使得他們根本懶得思考，更懶得行動(dòng)。

2.救火。經(jīng)理經(jīng)常要做救火隊員，處理一些本不應該發(fā)生卻突然出現的事務(wù)，為了處理這些意外事件，經(jīng)理經(jīng)常要放下手中的工作，做協(xié)調、做，不僅浪費了時(shí)間更分散了精力。

3.管理混亂。經(jīng)理的惰性導致了員工的跟風(fēng)，經(jīng)理不催我就不做的思想在員工中滋生。這種惰性導致有些人不管事，有些事無(wú)人管，彼此推委扯皮，管理嚴重混亂。

4.簽字排隊。由于經(jīng)理沒(méi)有規劃好團隊的工作，沒(méi)有有效的授權，員工大事小情都找經(jīng)理，經(jīng)理需要花很大的時(shí)間應付員工的簽字要求，造成了員工簽字排隊的現象。這也給員工一種感覺(jué)，事情難辦找領(lǐng)導，無(wú)形中給經(jīng)理的工作添加了壓力。

這些癥狀的根本原因出在經(jīng)理沒(méi)有管理自己的第（N+1）個(gè)下屬，沒(méi)有管好自己的工作。所以，經(jīng)理的首要工作不是如何管理下屬，不是讓下屬怎么做，而是先問(wèn)問(wèn)自己，自己先要如何做，如何管理自己的職責，如何做一個(gè)承擔責任效率高的管理者。這就要求經(jīng)理必須認清自己的職責所在，認真分析自己的職務(wù)內容，全面清點(diǎn)職務(wù)所涉及的各項工作內容和人員，做出有效的分析和規劃，管理從自己做起。

管好第（N+1）個(gè)員工需要做到以下幾點(diǎn)：

1.做好經(jīng)理的職務(wù)分析

經(jīng)理必須清楚自己的職務(wù)的職責和權限，明白組織對自己的要求，就每一項職責與自己的上級溝通，獲得他們的確認，為自己要一份科學(xué)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，以此作為經(jīng)理工作的出發(fā)點(diǎn)，使自己的經(jīng)理當的更加職業(yè)化，更加效率化。

2.規劃團隊的組織結構

根據經(jīng)理職務(wù)說(shuō)明書(shū)的職責要求，對本團隊的組織框架做出有效的分析和規劃，將經(jīng)理的職責華分到各個(gè)業(yè)務(wù)單位，明確業(yè)務(wù)單位的人員和職責，給他們一份職責明確的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，使員工明白自己的期待和要求，更加有方向的工作。

3.做好授權

明確各業(yè)務(wù)單位的職責之后，要給予他們從事那份工作的權力，讓他們成為自己業(yè)務(wù)范圍內的主人，對自己的工作負責。強化他們的自我管理的意識和主人翁責任感。

4.明確管理方式

經(jīng)理要告訴自己的員工自己將怎樣行使經(jīng)理的職責，將怎樣要求員工以及員工必須達到哪些行為規范，用規則規范團隊工作的運行。

5.為團隊的工作立項

使工作變被動(dòng)為主動(dòng)的最好的方式就是為工作立項，變任務(wù)型為項目型，確立未來(lái)一段時(shí)間工作團隊需要達成的工作項目，將項目分解到員工個(gè)人，給每個(gè)下屬員工確立一個(gè)角色，給予相應的權限和截止時(shí)間，用項目管理的方式驅動(dòng)員工前進(jìn)。

6.走動(dòng)式管理

走動(dòng)式管理是你了解員工、影響員工的最為有效的方法，它可以使你成為員工的朋友。經(jīng)理要多走出辦公室，走到能觀(guān)察到員工工作的地方，切實(shí)了解員工的進(jìn)展情況，與員工成為伙伴，成為員工的朋友和知己，與員工達成一片。

7.實(shí)施績(jì)效管理

績(jì)效管理也是一種使經(jīng)理的工作變被動(dòng)為主動(dòng)有效的方法，它能教會(huì )經(jīng)理如何前瞻地管理員工，如何將問(wèn)題在出現之前就解決掉，如何更加高效地帶領(lǐng)團隊創(chuàng )造績(jì)效，提高團隊的績(jì)效能力。作為經(jīng)理就是要學(xué)習績(jì)效管理的理論和方法，將績(jì)效管理引進(jìn)自己的管理實(shí)踐，使績(jì)效管理成為提升自己管理水平的工作和手段。

結束語(yǔ)：經(jīng)理本人是自己最容易忘記的員工，也是經(jīng)理最需要管理好的員工，為更好地當好經(jīng)理，使自己的管理更加有效率，經(jīng)理必須認清并管理好第（N+1）個(gè)下屬。