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阿里一直保持高度的活力與其管理密不可分。七步走戰略，讓阿里成為一支鐵軍。2012年年底，在阿里巴巴的戰略會(huì )上，馬云明確了阿里的發(fā)展戰略—“四化”：平臺化，市場(chǎng)化，數據化，物種多樣化。

千億阿里帝國如何維持活力？

第一步：確定戰略目標，高層動(dòng)員

關(guān)鍵點(diǎn)：“四化戰略”

2012年年底，在阿里巴巴的戰略會(huì )上，馬云明確了阿里的發(fā)展戰略—“四化”：平臺化，服務(wù)海量用戶(hù)必須有一個(gè)好的平臺;市場(chǎng)化，這一平臺如果按計劃方法管理、設計、分配資源，不但效率低，也會(huì )產(chǎn)生腐敗等問(wèn)題，必須對資源進(jìn)行市場(chǎng)化匹配;數據化，信息時(shí)代最重要的生產(chǎn)要素是數據和人，阿里未來(lái)就是一家數據運營(yíng)公司;物種多樣化，阿里的生態(tài)系統里不僅有買(mǎi)家和賣(mài)家，也會(huì )有更多的第三方服務(wù)者。

接下來(lái)，馬云便開(kāi)始根據“四化”規劃新的組織調整，并動(dòng)員高管。第二天，他們就在黑板上劃出了33個(gè)BU的雛形。

第二步：確定組織架構

關(guān)鍵點(diǎn)：建立BU劃分標準”

從33個(gè)BU雛形到最終25個(gè)BU的架構，阿里經(jīng)過(guò) hr369.com了約一個(gè)月的討論。除如何對BU進(jìn)行嚴謹的劃分，討論主要集中在一些具體業(yè)務(wù)，如航旅是否要獨立出來(lái)。阿里確定BU是否獨立的標準是：之前的業(yè)務(wù)積累對于這個(gè)領(lǐng)域的模式是否能夠產(chǎn)生挑戰和沖擊，是否能夠影響、改進(jìn)這個(gè)垂直領(lǐng)域本身原有的做法。如果還不具備，就保留在原有的淘寶體系里面孵化。

最終，25個(gè)BU被分為三類(lèi)：垂直業(yè)務(wù)BU，如聚劃算、航旅業(yè)務(wù);基礎設施平臺，如云計算、支付、物流;以及共享業(yè)務(wù)平臺。所謂“共享業(yè)務(wù)平臺”是基礎設施平臺之上的二級平臺，其把垂直業(yè)務(wù)中能夠共享的東西抽象出來(lái)，并與基礎平臺打通，典型如數據平臺BU。

第三步：確定前后端關(guān)系

關(guān)鍵點(diǎn)：向一線(xiàn)放權，高管后撤做服務(wù)

“七劍時(shí)代”，阿里實(shí)行事業(yè)群制，這次拆分則提出了管理團隊分管BU的概念?！胺止堋币彩前⒗锔邔臃磸突〞r(shí)間討論最多的詞之一。曾鳴說(shuō)，“分管的意思就是(管理層)去幫助他們，任何一個(gè)BU和它的頭兒沒(méi)有鎖死，大家可以經(jīng)常換?！苯裉?，也許這幾個(gè)部門(mén)放在一起會(huì )產(chǎn)生化學(xué)反應，過(guò)一段時(shí)間也許會(huì )再扔過(guò)來(lái)幾個(gè)。同時(shí)，阿里確定了BU是未來(lái)最基本的作戰單元，而不是原先高高在上的管理層，諸如吳泳銘、三豐、語(yǔ)嫣等高管都撤到后方，把他們的核心能力變成一個(gè)服務(wù)平臺幫助BU成長(cháng)。

第四步：確定BU負責人

關(guān)鍵點(diǎn)：組織形態(tài)變化后，人力資源跟進(jìn)

經(jīng)反復討論，阿里確定了25個(gè)BU負責人的人選。曾鳴說(shuō)，阿里一度怎么都盤(pán)點(diǎn)不出這么多Leader來(lái)，“但是做了以后，你會(huì )真的發(fā)現誰(shuí)有潛力?！边@是一個(gè)新陳代謝的過(guò)程，有人“活下來(lái)”，也有人“活不了”。

與此同時(shí)，阿里也與各團隊進(jìn)行大量溝通，同時(shí)考慮組織形式變化后，人力資源怎么跟進(jìn)，怎么在這個(gè)過(guò)程中保持團隊穩定，包括在一些業(yè)務(wù)的梳理過(guò)程中，哪些條線(xiàn)是不能動(dòng)的，哪些是可以隨時(shí)調整的。

第五步：組建BU團隊

關(guān)鍵點(diǎn)：個(gè)人自發(fā)聚合

BU團隊自發(fā)聚集和形成。據說(shuō)，前后一個(gè)月時(shí)間，阿里周?chē)木频瓯瑵M(mǎn)，因為傳統的組織架構被打散，沒(méi)人知道自己在公司未來(lái)的位置?！昂贾莸陌槥扯燃倬频?，被我們包場(chǎng)一個(gè)月，不同的團隊天天在那兒折騰，每天折騰到夜里兩三點(diǎn)?！本褪情_(kāi)會(huì )，“你跟我開(kāi)，我跟他開(kāi)，他跟你開(kāi)，你到底做什么，我到底做什么，我們一起能做什么，什么地方有沖突，怎么避免沖突，怎么避免資源浪費等等?！痹Q說(shuō)。

BU團隊自發(fā)聚集和形成。據說(shuō)，前后一個(gè)月時(shí)間，阿里周?chē)木频瓯瑵M(mǎn)，因為傳統的組織架構被打散，沒(méi)人知道自己在公司未來(lái)的位置?！昂贾莸陌槥扯燃倬频?，被我們包場(chǎng)一個(gè)月，不同的團隊天天在那兒折騰，每天折騰到夜里兩三點(diǎn)?！本褪情_(kāi)會(huì )，“你跟我開(kāi)，我跟他開(kāi)，他跟你開(kāi)，你到底做什么，我到底做什么，我們一起能做什么，什么地方有沖突，怎么避免沖突，怎么避免資源浪費等等?！痹Q說(shuō)。

第六步：BU負責人陳述愿景

關(guān)鍵點(diǎn)：要符合阿里價(jià)值觀(guān)

2月底，在各個(gè)BU組建完成之后，阿里組織了一次面向高管的集體匯報會(huì )，為期十四天。淘寶因為業(yè)務(wù)最復雜，被放在了最后一天，其他匯報多是半天就結束了。匯報時(shí)，各BU負責人帶領(lǐng)自己的團隊，基于阿里的價(jià)值觀(guān)，向馬云、陸兆禧、彭蕾、王堅、郭靖、曾鳴等七人組成的核心管理層匯報業(yè)務(wù)設想，管理層對它們的設想進(jìn)行點(diǎn)評。這其中，有挨罵的，有不及格的，也有受到表?yè)P的。通過(guò)這樣的戰略演習，阿里上下達成了共識。

第七步：重建溝通體系與管理工具

關(guān)鍵點(diǎn)：利用IT工具、重新設計KPI

拆分是“破”，重建溝通體系與管理工具是“立”。這部分主要分為兩塊：一是內部IT工具，二是開(kāi)會(huì )的組織形式。

此外，由于組織形態(tài)發(fā)生變化，需要重新考慮KPI設計等問(wèn)題。其中的核心問(wèn)題包括：怎么認同創(chuàng )新所占的比例?怎么認可跨組織的協(xié)同?怎么讓很多原來(lái)不在考核范圍內的內容變成考核的一部分?曾鳴說(shuō)，“傳統的KPI肯定不合適，HR體系開(kāi)始討論KPI考核要怎樣變化，只要它一變，整個(gè)就變了，公司內部的規則就有了根本性的變化，組織就會(huì )往前走?！?