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在知識經(jīng)濟時(shí)代，人才是生產(chǎn)力中最活躍的因素，企業(yè)競爭歸根到底是人才的競爭。因此選擇并且留住高素質(zhì)的人才，是企業(yè)生存發(fā)展的前提。我國私營(yíng)企業(yè)在經(jīng)歷了20年的曲折發(fā)展之后，也逐漸意識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性。方周集團董事長(cháng)兼總裁李興勤在2001年2月9日的上坦言：“私營(yíng)企業(yè)最怕過(guò)人才關(guān)，沒(méi)得人才時(shí)，怕人才不來(lái)，人才來(lái)了又怕留不住?，F在別看那么多私營(yíng)企業(yè)紅紅火火，其實(shí)最容易垮掉，就是沒(méi)有找到吸引人才、留住人才的根本辦法?！本科湓?，認為主要是私營(yíng)企業(yè)內部的激勵機制不健全、不完善。將從私營(yíng)企業(yè)內部激勵存在的問(wèn)題出發(fā)，探討私營(yíng)企業(yè)內部的激勵機制的選擇與設計。

1 私營(yíng)企業(yè)內部激勵的現狀

通過(guò)對私營(yíng)企業(yè)和國有企業(yè)內部激勵機制的比較分析，認為私營(yíng)企業(yè)內部的激勵機制主要有激勵機制靈活卻又缺乏保障性的特點(diǎn)，在現實(shí)經(jīng)濟生活中，主要體現為以下四個(gè)方面：1用人機制落后，用工形式任人唯親

由于私營(yíng)企業(yè)從一開(kāi)始就沒(méi)有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國只有兩種：一種是家族，一種是江湖。無(wú)論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來(lái)員工。在全部被調查企業(yè)中，業(yè)主本人投資占投資總額的82.7%，而在所有其他投資者中，又有16.8%是業(yè)主的親屬，這種產(chǎn)權結構是構成家族制企業(yè)的前提。對于非家族成員，用“家庭化”的方法把他們變?yōu)椤皽始彝ァ?、“家庭式”成員的做法比較普遍。對于鄰居、同鄉、同學(xué)、朋友，私營(yíng)企業(yè)主將他們植入家庭內部的“孝、悌”觀(guān)念，把他們視為家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價(jià)值觀(guān)，將公共關(guān)系變?yōu)樗饺岁P(guān)系，從而促進(jìn)企業(yè)的利益發(fā)展。同時(shí)我們也可以看到，有些私營(yíng)企業(yè)的“窩里斗”相當嚴重，小團體、小幫派意識嚴重削弱了整體戰斗力。中國現代私營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有形成獨具特色的企業(yè)文化，沒(méi)有強大的凝聚力，這為企業(yè)的發(fā)展留下了后顧之憂(yōu)。而現階段，我國的許多私營(yíng)企業(yè)在用人上有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“自家人總比外來(lái)人可信，把權交給他們放心”。從而形成很多私營(yíng)企業(yè)都是“老子當董事長(cháng)，兒子當總經(jīng)理，老婆當財務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動(dòng)用工形式。即使私營(yíng)業(yè)主重視人才的引進(jìn)，但企業(yè)的核心職位都被內部人員占據了，這使外來(lái)人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業(yè)內形成“家天下”，導致人才對企業(yè)缺乏認同感，從而離開(kāi)企業(yè)。2激勵與約束機制不健全

美國心理學(xué)家赫茨伯格通過(guò)對美國200多個(gè)工商機構的工作人員進(jìn)行調查研究，發(fā)現影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類(lèi)：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的一些因素，它的缺乏可使職工產(chǎn)業(yè)較大的不滿(mǎn)情緒甚至會(huì )引起怠工和辭職，激勵因素是指與工作內容緊密聯(lián)系的一些因素，如工作本身的挑戰性，職業(yè)上的成長(cháng)與發(fā)展，工作的責任與權限等，它可以使人對工作產(chǎn)生較大的滿(mǎn)意感，并對人的積極性有很大的激勵作用，使員工產(chǎn)生持久、充分的工作滿(mǎn)意感，極大地調動(dòng)員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的?，F階段，我國一些私營(yíng)企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)，雖然能以?xún)?yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但是很多私營(yíng)企業(yè)在引進(jìn)人才之后，由于企業(yè)自身運作機制上的問(wèn)題，并沒(méi)有給他們提供富有挑戰性的工作，以及寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責處理問(wèn)題，從事具有適度挑戰性的工作。因此，如果個(gè)人成就感得不到實(shí)現，人才的流失就成為必然。私營(yíng)企業(yè)人才流失的另一方面原因是企業(yè)對人才的約束機制沒(méi)有有效地建立起來(lái)，現在許多私營(yíng)企業(yè)知道運用高薪等優(yōu)厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒(méi)有想到，被他挖來(lái)的人才，被其他競爭者挖走的風(fēng)險相應也較高。因為利用高薪挖來(lái)的人，有可能被競爭者用更高的薪水挖走。例如，有一家私營(yíng)科技企業(yè)，剛進(jìn)的一名大學(xué)畢業(yè)生合同沒(méi)到期就自動(dòng)離職，由于沒(méi)有相應的約束機制，他們對此也無(wú)可奈何。在人才培訓與開(kāi)發(fā)上所花的時(shí)間，精力和金錢(qián)都泡湯了。3企業(yè)主素質(zhì)低下，忽視與員工的情感交流

近年來(lái)，私營(yíng)企業(yè)主的文化水平具有不斷提高的趨勢，一些受過(guò)較高教育的正越來(lái)越多地投身到私營(yíng)企業(yè)的行列。但是，從總體上看，我國私營(yíng)企業(yè)主的文體層次較低，素質(zhì)較差。根據四川省對200個(gè)個(gè)體工商戶(hù)、私營(yíng)企業(yè)的調查表明，受過(guò)大專(zhuān)以上高等教育的私營(yíng)企業(yè)主占總數的比例僅為14%，受過(guò)中等教育的占80.2%，受過(guò)小學(xué)教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省對196名私營(yíng)企業(yè)主的調查表明，受過(guò)大專(zhuān)以上教育的僅占11.22%，受過(guò)初中和高中教育的分別為42.35%和39.80%，受過(guò)小學(xué)教育的占6.63%，由此可見(jiàn)，在我國私營(yíng)企業(yè)主群體中，以受過(guò)中等教育的人為主，幾乎占到80%以上，受過(guò)大專(zhuān)以上教育的人僅占10%強。而且在這些私營(yíng)企業(yè)主中很多都出生于農民，小農意識嚴重。由于自身素質(zhì)的限制，他們往往把企業(yè)中的人視為機器的附屬物，當然就聽(tīng)不得員工說(shuō)一個(gè)“不”字。這種專(zhuān)橫的管理方式造成了勞資關(guān)系緊張，雖然私營(yíng)企業(yè)也高薪聘用了一些專(zhuān)門(mén)的管理人才，但在實(shí)際的操作中很少采納這些管理人員的建議。4忽視勞動(dòng)者的社會(huì )福利保障

我國私營(yíng)企業(yè)在勞動(dòng)者的社會(huì )福利、保障方面體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。很多私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者將社會(huì )保險看作是企業(yè)的多余開(kāi)支，不參加社會(huì )保險，據保險公司調查，私營(yíng)企業(yè)未給職工參加任何保險的占92%以上。據調查資料顯示，在私營(yíng)企業(yè)中，當員工發(fā)生工傷后，工資照發(fā)的占30.6%，工資全部扣除的占6.5%，還有62.9%的要被扣除部分工資、工傷的治療費，2/3的人由企業(yè)支付，9.8%的人由企業(yè)支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。當職工生病不能工作時(shí)，有37.1%的人工資照發(fā)，有18.5%的人要被扣除部分工資，還有31.5%要被扣除全部工資，另有12.9%不了解這方面的規定；對于養老問(wèn)題，有27.4%的職工所在私營(yíng)企業(yè)已參加了社會(huì )養老保險，其余均未參加。從上面的統計資料可以看出，絕大多數的私營(yíng)企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒(méi)有考慮員工的利益和企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，為眼前的蠅頭小利而使企業(yè)員工缺乏安全感，從而造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，私營(yíng)企業(yè)要想吸引人才留住人才，必須注意社會(huì )保障體系的建立，為員工解除后顧之憂(yōu)。

2 私營(yíng)企業(yè)內部激勵機制的選擇原則

每一種游戲都有它自己所遵循的規則，私營(yíng)企業(yè)內部的激勵機制的設計也不是憑空想象，無(wú)章可循的，基于馬斯洛的需要層次理論，麥格雷戈的X理論與Y理論，山姆的期望理論以及赫茨伯格的雙因素理論。歸納來(lái)講，私營(yíng)企業(yè)內部激勵機制的選擇應遵循以下原則：1激勵必須堅持公正的原則

許多企業(yè)處理問(wèn)題不公正，結果不該走的人走了，該走的人沒(méi)走。要做到公正，正確評價(jià)是第一位的。否則評價(jià)不準確，該激勵的沒(méi)有激勵，不該激勵的卻給予了激勵。這樣必然產(chǎn)生不良后果。應按貢獻大小，給予不同的激勵。2激勵必須堅持效用最大化原則

一項激勵措施，其手段和方式不僅要有利于企業(yè)的短期利益，更要有利于長(cháng)遠利益。日本著(zhù)名企業(yè)家、索尼公司總裁盛田昭夫認為：“對有功之人應給予獎金，而不是地位，地位應給予那些有相應才華的人”。3激勵必須堅持物質(zhì)利益必要性的原則

要深刻的認識到，企業(yè)的活力于合理的利益結構。日本的員工為什么那么拼命的干？他們是靠工資、高獎金、高退休金、高交際費和高社會(huì )地位。企業(yè)的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代價(jià)。4激勵必須不斷創(chuàng )新

人的需求是不斷變化的，激勵方式也應不斷創(chuàng )新。如精神激勵、物質(zhì)激勵、個(gè)體激勵、榜樣激勵、競爭激勵、壓力激勵、目標激勵、情感激勵等，應不斷有新內容，新形式。5激勵必須有規范性、系統性和連動(dòng)性

企業(yè)人員結構復雜，沒(méi)有健全的激勵制度是不行的，有什么樣的制度，就有什么樣的人才。如IBM對員工的激勵就非常成功。

激勵是一個(gè)系統工程，講究對人的行為的進(jìn)行全過(guò)程的激勵。如職業(yè)發(fā)展機制、人才生長(cháng)機制、人才評價(jià)機制、利益驅動(dòng)機制、雙向選擇機制、競爭上崗機制、市場(chǎng)調節機制等，管理者應對所有激勵行為進(jìn)行調節，使其朝著(zhù)有序、有利、有效的方向發(fā)展。

實(shí)施激勵時(shí)，雖然激勵的是某一個(gè)人，但它對所有的人都產(chǎn)生激勵作用，從而在企業(yè)內形成相互激勵的連動(dòng)效應。